Archiv für den Autor: Oliver Grimm

9. Juni 2026

Digitaler Produktpass – Der pragmatische Leitfaden für Unternehmen

1. Einleitung: Warum der DPP mehr ist als nur eine Pflichtübung

Ab 2027 wird der Digitale Produktpass (DPP) für viele Branchen in der EU verpflichtend. Doch statt ihn als lästige Regulierung zu betrachten, sollten Unternehmen ihn als Chance begreifen. Der DPP ist ein digitales Abbild eines Produkts, das alle relevanten Daten über dessen gesamten Lebenszyklus bündelt – von den verwendeten Materialien und dem CO₂-Fußabdruck bis hin zu Wartungshinweisen und Recyclingoptionen.

Für Kunden, Behörden und Recyclingbetriebe schafft der DPP Transparenz. Für Unternehmen bedeutet er jedoch weit mehr: Er ermöglicht es, Daten standardisiert und effizient zu verwalten, Compliance-Anforderungen zu erfüllen und gleichzeitig die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Gerade Mittelständler können hier durch frühzeitige Umsetzung einen entscheidenden Vorsprung gewinnen.

2. Was genau ist der Digitale Produktpass?

Der Digitale Produktpass ist kein statisches Dokument, sondern ein dynamisches, digitales Abbild eines Produkts. Er begleitet das Produkt von der Herstellung über die Nutzung bis zum Recycling und enthält alle relevanten Informationen, die für die verschiedenen Stakeholder wichtig sind.

So könnte ein Hersteller von Industriepumpen im DPP nicht nur die Materialien auflisten, sondern auch Wartungsintervalle, Ersatzteilnummern und Entsorgungswege hinterlegen. Das spart nicht nur Zeit bei Kundenanfragen, sondern reduziert auch den Aufwand für Compliance-Prüfungen. Der DPP wird damit zu einem zentralen Baustein für mehr Effizienz und Transparenz in der Wertschöpfungskette.

3. Warum der DPP jetzt auf der Agenda stehen sollte

Viele Unternehmen – besonders im Mittelstand – zögern noch, den DPP umzusetzen, weil sie ihn als komplexes IT-Projekt wahrnehmen. Doch diese Annahme ist oft falsch. Tatsächlich gibt es bereits heute schlanke Lösungen, die eine Umsetzung ohne großen Aufwand ermöglichen.

Ein häufiger Irrtum ist, dass der DPP nur Großkonzerne betrifft. Doch das Gegenteil ist der Fall: Gerade kleine und mittlere Unternehmen können durch die frühzeitige Einführung des DPP Wettbewerbsvorteile sichern. Ein weiterer Mythos ist, dass die Umsetzung zu teuer sei. Dabei zeigen Praxisbeispiele, dass mit bestehenden Datenquellen und benutzerfreundlichen Tools die Kosten überschaubar bleiben.

Wer jetzt handelt, kann die Einführung schrittweise und ohne Stress angehen – und sich als Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung positionieren.

4. Die Vorteile: Mehr als nur Compliance

Der DPP ist nicht nur eine Pflicht, sondern ein Werkzeug, das Unternehmen konkrete Vorteile bietet. Durch standardisierte Datenflüsse lassen sich interne Prozesse optimieren und manuelle Dokumentationsarbeiten reduzieren. Gleichzeitig stärkt der DPP die Kundenbindung, indem er Transparenz und Nachweisbarkeit von Nachhaltigkeit ermöglicht.

Ein Metallverarbeiter aus Bayern nutzt den DPP bereits heute, um seinen Kunden automatisch aktuelle Materialdatenblätter bereitzustellen. Das Ergebnis: 30 % weniger Anfragen an den Kundenservice und eine höhere Kundenzufriedenheit. Auch die Erschließung neuer Märkte wird durch den DPP erleichtert, etwa durch die Zusammenarbeit mit Partnern, die DPP-Daten benötigen.

5. So gelingt die Umsetzung – Schritt für Schritt

Die Einführung des DPP muss kein Großprojekt sein. Mit einem strukturierten Vorgehen können Unternehmen den Prozess effizient gestalten.

Zunächst sollte eine Bestandsanalyse durchgeführt werden, um zu klären, welche Produkte betroffen sind und welche Daten bereits vorliegen. Anschließend gilt es, die vorhandenen Daten zu strukturieren und Lücken zu identifizieren. Hier können bestehende Systeme wie ERP- oder PLM-Lösungen genutzt werden, um Doppelarbeit zu vermeiden.

Bei der Tool-Auswahl empfiehlt es sich, auf benutzerfreundliche DPP-Software zu setzen, die ohne große IT-Kenntnisse bedienbar ist. Ein Pilotprojekt mit einem einzelnen Produkt hilft, Erfahrungen zu sammeln, ohne das gesamte Portfolio umstellen zu müssen. Erst nach erfolgreicher Testphase sollte der DPP schrittweise auf weitere Produkte ausgerollt werden.

6. Wie wir Sie unterstützen können

Gemeinsam mit meinen Kollegen Oliver Hankeln und Peter Götz haben wir ein pragmatisches Beratungskonzept entwickelt, das Mittelständlern den Einstieg in den DPP erleichtert. Unser Ansatz setzt auf Praxis statt Theorie: Wir analysieren Ihre konkreten Produkte und Prozesse und zeigen Ihnen, wie der DPP ohne Bürokratie umsetzbar ist.

Dabei setzen wir auf schlanke Lösungen, die bestehende Tools und Standards nutzen, um den Aufwand gering zu halten. Unser Fokus liegt darauf, dass Sie sofortige Vorteile erkennen – sei es durch Zeitersparnis, bessere Datenqualität oder eine stärkere Position am Markt.

7. Unser Angebot für Sie

Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern, bieten wir eine kostenlose Erstanalyse an. In einem 30-minütigen Call klären wir, wie der DPP in Ihrem Unternehmen umsetzbar ist. Darauf aufbauend können wir in einem Workshop einen maßgeschneiderten Umsetzungsplan erarbeiten.

Zusätzlich führen wir aktuell eine Umfrage durch, um den Stand der DPP-Umsetzung in der Praxis zu erfassen. Ihre Teilnahme hilft uns, unser Beratungsangebot noch besser auf Ihre Bedürfnisse abzustimmen.

👉 Hier geht’s zur Umfrage

8. Fazit: Der DPP kommt – jetzt handeln!

Der Digitale Produktpass ist keine Bedrohung, sondern eine Chance. Unternehmen, die jetzt starten, können nicht nur Compliance-Risiken vermeiden, sondern auch Prozesse optimieren und neue Kunden gewinnen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, pragmatisch und schrittweise vorzugehen – ohne sich von der Komplexität des Themas abschrecken zu lassen.

30. Januar 2026

Wie Sie durch schlankere Prozesse Führungskräfte entlasten – und so mehr Verantwortung attraktiv machen

Warum Führungskräfte heute oft überlastet sind

Führungskräfte in technischen KMUs stehen unter Druck: Wie Wolfgang Schmitz in den VDI Nachrichten („Warum will fast niemand mehr Führungskraft sein?“, 29. Januar 2026) berichtet, können sich nur 14 % der Beschäftigten vorstellen, eine Führungsposition zu übernehmen. Der Hauptgrund? 77 % fürchten die hohe Arbeitsbelastung, und 73 % sorgen sich um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Gleichzeitig fehlen in der deutschen Wirtschaft 28.180 Führungskräfte – eine Lücke, die besonders in der Metall-, Elektro- und Verteidigungsindustrie spürbar ist.

Doch das Problem ist kein Schicksal: Viele Unternehmen überlasten ihre Führungskräfte mit ineffizienten Prozessen, die eigentlich verschlankt werden könnten. Die gute Nachricht: Schlanke Abläufe entlasten nicht nur die Führungsebene, sondern machen Verantwortung auch wieder attraktiv. Wie das funktioniert, zeigen wir in diesem Beitrag – mit konkreten Ansätzen für Ihr Unternehmen.

1. Warum Führungskräfte heute zurückhaltend sind

Wie Schmitz in seinem Artikel darlegt, gibt es klare Gründe für die sinkende Attraktivität von Führungspositionen:

Überlastung durch operative Aufgaben: Viele Führungskräfte verbringen zu viel Zeit mit Feuerwehrmanagement statt mit strategischer Arbeit.
Fehlende Gestaltungsspielräume: Starre Hierarchien und Mikromanagement demotivieren Potenzialträger.
Mangelnde Anerkennung: Laut einer Ifaa-Studie fühlen sich nur 34 % der Mitarbeiter in ihrer Entwicklung unterstützt.
Work-Life-Balance-Risiko: Führung wird oft mit längeren Arbeitszeiten und mehr Stress assoziiert.

Die Lösung? Unternehmen müssen Führung nicht nur besser bezahlen, sondern auch smarter gestalten – indem sie Prozesse verschlanken, die Führungskräfte entlasten.

2. Drei Hebel: Wie schlankere Prozesse Führung attraktiv machen

a) Operative Aufgaben reduzieren: Mehr Zeit für Strategie

Problem: Viele Führungskräfte sind in tägliche Routineaufgaben eingebunden – von der Produktionssteuerung bis zur Qualitätskontrolle. Lösung:

Standardisierung & Delegation:
- Beispiel: Ein Werkleiter in der Metallverarbeitung verbrachte 30 % seiner Zeit mit der manuellen Abstimmung von Schichtplänen. Durch die Einführung eines digitalen Schichtplanungstools (z. B. Shiftboard oder Personio) und klare Delegationsregeln an Teamleiter gewann er 10 Stunden/Woche für strategische Themen.
- Lean-Methode: Nutzen Sie Wertstromanalysen, um repetitive Aufgaben zu identifizieren und zu automatisieren oder zu delegieren.
Klare Priorisierung:
- Führen Sie ein „Stop-Doing“-Meeting ein: Welche Aufgaben bringen keinen Mehrwert und können gestrichen werden?

Effekt: Führungskräfte gewinnen Zeit für Führung – und empfinden die Rolle als weniger belastend.

b) Flexible Führungsmodelle: Verantwortung ohne Überlastung

Problem: Klassische Einzelverantwortung schreckt ab – besonders junge Talente. Lösung:

Job-Sharing in Führung:
- Beispiel: Ein mittelständischer Zulieferer in der Automobilindustrie teilte die Produktionsleitung auf zwei Personen auf – eine für operative Steuerung, eine für strategische Projekte. Ergebnis: Beide blieben länger im Unternehmen, und die Innovationstiefe stieg.
- Umsetzung: Starten Sie mit einem Pilotprojekt für 6 Monate und evaluieren Sie die Ergebnisse.
Stellvertretende Rollen als Einstieg:
- Bieten Sie „Führung auf Zeit“ an – z. B. Projektleitungen mit klar begrenztem Umfang.

Effekt: Verantwortung wird teilbar und weniger risikoreich – das senkt die Hemmschwelle.

c) Sinn stiften: Führung als Gestaltungsraum

Problem: Viele Potenzialträger wollen wirken, nicht verwalten. Lösung:

Führungskräfte als Prozessgestalter:
- Beispiel: Ein Kundenunternehmen aus der Verteidigungsindustrie band Führungskräfte aktiv in Lean-Workshops ein. Sie durften eigene Verbesserungsprojekte vorantreiben – von der Layout-Optimierung bis zur Digitalisierung von Prüfprozessen.
- Methode: Nutzen Sie Kata-Coaching oder Kaizen-Events, um Führungskräften sichtbare Wirkung zu ermöglichen.
Anerkennungssysteme:
- Führen Sie „Impact-Reviews“ ein: Nicht nur „Was wurde erreicht?“, sondern „Wie hat das das Unternehmen vorangebracht?“.

Effekt: Führung wird als Chance zur Gestaltung wahrgenommen – nicht als Belastung.

3. Praxistipp: So starten Sie konkret

Analysieren Sie die Belastung:
- Prüfen Sie, wo Ihre Führungskräfte unnötig gebunden sind. Fragen Sie sie direkt: „Welche Aufgaben kosten Sie die meiste Zeit – und bringen den geringsten Nutzen?“
Pilotprojekt starten:
- Wählen Sie eine Abteilung (z. B. Produktion oder Logistik) und testen Sie eine der drei Methoden (Standardisierung, Job-Sharing, Gestaltungsprojekte).
Messen Sie den Erfolg:
- Fragen Sie nach 3 Monaten: „Fühlen Sie sich entlastet? Würden Sie die Rolle weiterempfehlen?“

4. Fazit: Führung attraktiv gestalten – mit Lean-Prinzipien

Wie Wolfgang Schmitz in den VDI Nachrichten (29. Januar 2026) betont: „Unternehmen können den Führungskräftemangel nicht allein durch mehr Gehalt lösen.“ Entscheidend ist, dass Führungskräfte Zeit, Gestaltungsspielraum und Anerkennung erhalten. Schlankere Prozesse sind der Schlüssel dazu – denn sie:

✅ Entlasten von operativem Ballast,
✅ Machen Führung teilbar (z. B. durch Job-Sharing)
✅ Stiften Sinn durch sichtbare Wirkung.

Ihr nächster Schritt: Sie möchten wissen, wie Sie diese Ansätze in Ihrem Unternehmen umsetzen können?
Vereinbaren Sie ein kostenloses Strategiegespräch mit mir, um konkrete Maßnahmen für Ihre Führungskräfte zu entwickeln: Termin buchen.

19. Juli 2021

Warum ich keine Trainingsdokumentationen mehr schreibe

Wenn Sie ca. 35 Jahre oder älter sind, erinnern Sie sich vielleicht noch an die Zeit, in der es keine Powerpoint Präsentationen gab. In der „guten alten Zeit“ (ich hätte nie gedacht, dass ich diese Worte einmal verwenden würde 🙂 hielt man seine Präsentation live und oft in freier Rede. Ja, es gab Notizen auf Karteikarten; in der Schule und an den Hochschulen gab es Overheadfolien und die Leute haben mitgeschrieben. Im Nachhinein betrachtet erscheint das alles doch sehr antiquiert und niemand kann ernsthaft bezweifeln, dass der technische Fortschritt mit Computern viele Vorteile gebracht hat. Dabei muss ich allerdings gestehen, dass ich selbst bereits sehr früh mit Computern aufgewachsen bin und mich der Nicht-Einsatz von Computern in vielen Bereichen als Jugendlicher oft überrascht hat, da die Vorteile ihres Einsatzes für mich so offensichtlich waren.

Ich bin also ein Kind dieser Übergangszeit, in der sich das Potential dieser Technik gerade entfaltete. Die Jugendlichen heutzutage wachsen noch viel natürlicher mit Technik auf, als das bei mir der Fall gewesen ist. Aber dafür habe ich auch die (langsam verblassende) Erinnerung an eine Zeit, in der es auch „ohne“ gehen konnte.

Für einen Trainer und Berater wie mich hat der unaufhaltsame Aufstieg der Computer im Berufsleben zu vielfältigen neuen Möglichkeiten geführt. Neben der Vereinfachung der Trainingorganisation werden Computer seitdem auch zur inhaltlichen Vorbereitung von Trainings eingesetzt. Frontaltrainings mit einer Powerpoint Präsentation auf dem Bildschirm waren jahrelang das Maß der Dinge und einige Jahre lang schien es mir, als wenn viele Kolleg:innen einen enormen Aufwand in die Professionalisierung ihrer Folienpräsentation steckten.

Enter: Powerpoint (…betritt die Bühne)

Mit Powerpoint (das in diesem Artikel exemplarisch für die Klasse von Präsentationsprogrammen genannt werden soll) wurde die Dokumentation von Sacherzählungen professionalisiert und demokratisiert. Mit dieser Software hatte plötzlich Jede:r die Möglichkeit, ansprechende Präsentationen für eigene Themen zu erstellen. Und damit passierte etwas Merkwürdiges: Immer mehr Trainer:innen begannen, den Teilnehmer:innen ihrer Trainings Ausdrucke ihrer Powerpoint-Folien als Dokumentation mitzugeben. Während meiner Unizeit nahm diese Präsentationausdruckerei teilweise bizzare Ausmaße an mit Aktenordnern voller Ausdrucke in schwarz-weiß, die oft aus so vielen Folien mit so wenig Inhalt bestanden, dass ich regelmäßig ein schlechtes Gewissen bzgl. der Bäume hatte, die für das ganze Papier hatten abgeholzt werden mussten. Später wurde es dann unter Vortragenden beliebter, Präsentationen als PDF-Datei per Email zu verteilen, aber das Grundproblem der geringen Informationsdichte vieler Präsentationen blieb und bleibt bis heute bestehen. Das liegt aus meiner Sicht daran, dass es Powerpoint sehr leicht macht, aus einer schlechten (schriftlichen) Präsentation eine mittelmäßige zu machen; es aber schwierig ist, eine mittelmäßige in eine hervorragende Präsentation zu verbessern. Für die Erstellung von Druckwerken gibt es bis heute Experten, die diesen Beruf gelernt haben. Wer Trainings durchführt und Wissen weitergibt ist eben selten auch ein Experte für die Verschriftlichung desselben.

Bücher statt Präsentationsfolien

Die große Auswirkung dieser Fehlentwicklung wurde mir spätestens bewusst, als ich 2001/2002 für ein Jahr zum Studieren in den den USA war. An der dortigen Uni war es völlig selbstverständlich, dass Professor:innen zur Vorbereitung auf einen Kurs eine Bücherliste verteilten, die zum allergrößten Teil Bücher enthielt, die nicht von ihnen selbst geschrieben worden waren! Da hatten sich diese Menschen also wirklich vorher mehrere Bücher angeschaut und dann Ihren Student:innen genau diese Bücher vorgeschlagen, die sie selbst für die besten für Ihren Kurs hielten. Für jemanden wie mich, der aus Deutschland in die USA kam, war das ein Erweckungserlebnis. An meiner damaligen Uni in Deutschland gab es natürlich auch Bücher von anderen Autor:innen als der/s Professor:in. Aber der Normalfall war, dass entweder ein Buch der Professorin oder des Professors vorgeschlagen wurde oder dass wir einen Stapel mit ausgedruckten Präsentationsfolien bekommen haben. Welch ein Unterschied! Und welch ein Verbesserung der Qualität der Lehre! Mit den besten Büchern eines Fachgebietes in der Tasche hatte man gleich eine viel bessere Basis für das Erlernen des Stoffes, egal, ob es sich um die Vorbereitung oder die Nachbereitung des Gelernten handelte.

Die besten Fachbücher für den besten Lernerfolg

Als ich mich 2014 als Trainer und Berater selbstständig machte, war mir schnell klar, dass ich diese Erkenntnis auch an meine Lernenden weitergeben wollte. Als Trainer bin ich zwar gut darin, meine Trainings zu planen, durchzuführen und für Nachhaltigkeit zu sorgen. Aber wenn es um die Verschriftlichung des Wissens geht, überlasse ich das Feld doch lieber den Profis: den Autor:innen und Verlagen, die sich genau damit beschäftigen. Damit ich mehr Zeit dafür habe, die Trainings meiner Teilnehmer:innen noch besser zu machen. Und damit diese in jedem meiner Trainings das jeweils beste und am besten passendste Buch für genau sie und ihr Thema finden, verschaffe ich mir regelmäßig einen Überblick über neue Fachbücher in meinem Fachgebiet und lege für meine Teilnehmer:innen und mich Literaturverzeichnisse an.

Nutzen Sie meine Expertise.
Ich freue mich darauf, Sie in einem meiner offenen Trainings, einer kostenlosen Veranstaltung oder bei einem Inhouse Training in Ihrem Unternehmen kennenzulernen.

21. Juni 2021

Lean Office Buchvorstellung

Kennen Sie sich (zumindest ein wenig) mit der Philosophie und den Methoden von Lean aus? Dann werden Sie sich in der Regel mit dem Einsatz von Lean in der Fertigung oder Logistik beschäftigt haben. Dort liegt der Ursprung von Lean. Auch bringen Produktionsprozesse häufig Wiederholungen mit sich, die mit Lean Methoden verbessert werden können. Das Erkennen, Analysieren und Reduzieren von Verschwendung lohnt sich erst dann so richtig, wenn eine gewisse Wiederholhäufigkeit den Aufwand für eine systematische Beschäftigung damit rechtfertigt.

Aber auch bei Büro- und Verwaltungstätigkeiten gibt es regelmäßig Prozesse, die wiederholt, arbeitsteilig, und zumindest teilweise strukturiert durchgeführt werden. Wenn man versucht Lean auf solche Bereiche anzuwenden dann geschieht dies in der Regel unter dem Schlagwort Lean Admin oder Lean Office. Genau diesem Them widmet sich das kleine Handbuch „Lean Office“ aus der Pocket Power Reihe von den Autoren Lukas Kubenz und Patrick Pötters. In diese Artikel werde ich mich der Frage widmen, was dieses Buch für Sie zu bieten hat und ob sich eine Anschaffung lohnt.

Zunächst einmal muss zwischen den beiden Begriffen Lean Admin und Lean Office unterschieden werden. Hierbei hat sich eine Unterscheidung in der Betrachungsweise bewährt, die auch von diesem Buch durchgehalten wird. Als „Lean Admin“ wird demnach das System verstanden, nach dem die Philosophie, Methoden und Organisation von Lean in administrativen Bereichen angewandt werden. Der Fokus liegt hier also auf der Art der Prozesse als Unterscheidung zu Lean Production. Bei dem Begriff „Lean Office“ liegt der Schwerpunkt eher auf der konkrete Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen im Büro als Ort des Geschehens. Insofern könnte man analog zum Lean Production auch von „Gemba“ sprechen.

Das Buch besteht aus vier Teilen:
1. Übertragung der Lean Prinzipien und Verschwendungsarten auf den Office Bereich
2. Übersicht über Lean Office Methoden (Prozess- und Tätigkeitsstrukturanalysen, Prozessgestaltung, Office 5S, Office Kanban, Poka Yoke, PDCA)
3. Umsetzungsleitfaden mit Details zu den Themen Prozessgestaltung und Office Floor Management)
4. Checklisten und Vorlagen

Im ersten Teil wird versucht, die Grundbegriffe der Lean Philosophie auf den Office Bereich anzuwenden. Das klappt gut und ist für den Lean erfahrenen Lesser nachvollziehbar. Inwieweit sich die Begriffswelt und Denkweise des Lean für solche Menschen nachvollziehen lässt, die bisher nichts damit zu tun hatte, kann ich nicht beurteilen. Ich hab jedoch die Erfahrung gemacht, dass gerade in Bereichen, die bisher nichts damit zu tun haben, Prozessoptimierung schnell mit Rationalisierung und damit dem 80er Jahre Kampfbegriff für Stellenabbau gleichgesetzt wird. Gerechtfertigt ist das nicht; dennoch bleibt das Buch hier einfache Antworten auf die Fragen schuldig, wie Lean auch für Büroprozesse salonfähig gemacht werden kann.

Im zweiten und dritten Teil wird ein Methodenbaukasten für den Einsatz von Lean im Office vorgestellt, der eine gute Grundlage für Verbesserungsansaätze bildet. Aus dem großen Methodenschatz von Lean werden genau die Methoden herausgegriffen, die auch nach meiner Meinung erfolgreich im Büri eingesetzt werden können. Zu Beginn des dritten Kapitels gibt das Buch einige Hinweise dazu, wie man ein Lean Office System einführen sollte. Die Erläuterungen sind allerdings sehr knapp; die Themen Training, Stakeholder- und Changemanagement kommen überhaupt nicht zur Sprache.
Später wird die Makigami Methode zur Prozessgestaltung recht detailliert beschrieben; die praktische Nutzbarkeit bleibt aber durch den begrenzten Detaillierungsgrad der Makigami Methode gering.

Der vierte Teil des Buches enthält einige Checklisten zum Team Lean Office. Dort finden Sie nichts, was sie nicht auch im Netz finden würden. Aber die Auswahl nimmt dem/der Leser:in etwas Arbeit ab. Per QR-Code kann man die Vorlagen direkt downloaden. Leider nur als (teilweise vorausgefüllte) PDFs.

Die aktuelle Auflage ist von 2019. Das Buch hat 116 Seiten und kostet neu 14€.

Für mich ist „Lean Office – Pocket Power“ eine sinnvolle Arbeitshilfe, da es einen guten Überblick über das Thema Lean Office / Lean Admin gibt. Das Inhaltsverzeichnis können Sie quasi direkt als Projektplan für „Lean im Office“ übernehmen. Die Kapitel zu 5S im Büro und zum Thema Office Floor Management sind gut und hilfreich. Die Abschnitte zur Prozessgestaltung und Office Kanban sind jedoch sehr knapp gehalten. Wer dies vertiefen möchte ist mit „Lean Administration 1“ von Bodo Wiegand (Prozessgestaltung / Admin Wertstrom) und „Kanban from the Inside“ von Mike Burrows (agiles Büro-/Prozessmanagement mit Kanban) deutlich besser aufgehoben. Für das Thema Change Management im Rahmen einer Lean Office Einführung empfehle ich das ADKAR-System von Jeffrey M. Hiatt.

Unter Strich ist das Buch Lean Office von Kubenz und Pötters eine Kaufempfehlung für alle, die sich mit Lean beschäftigen. Bei dem Preis kann man eh nichts falsch machen.

Uns wo wir gerade beim Thema sind:
Werfen Sie doch einmal einen Blick auf meine Trainingsangebote zum Thema Lean Administration / Lean Office. Die online Grundlagenschulung mit Live Training und Coaching gibts bei mir schon für 50€.

Viel Erfolg auf Ihrem Weg zum schlanken Büro wünscht Ihnen
Oliver Grimm

7. Juni 2021

Termine, Termine, Termine …

Schon angemeldet?
Alle Veranstaltungen sind kostenlos und finden online statt.

Arbeitskreis Shopfloor Management (AK SFM)
09.06.2021, 16:00 – 17:00: „Kommunikation virtuell und hybrid“
21.07.2021, 16:00 – 17:00: „Führung auf Distanz“
08.09.2021, 16:00 – 17:00: „Kennzahlen im virtuellen Raum“

Campfire Talks
16.06.2021, 13:45 – 15:15: „Führungskultur“

Veranstaltungen für Young Professionals
23.06.2021, 15:00 – 16:00: „30 Dinge, die ein:e Ingenieur:in mit 30 wissen sollte“

Technik Check für die Teilnahme an ALLEN Veranstaltungen
(Login, Browser, Mikro, Kamera, Webinar Software „Showtime“ kennenlernen)
08.06.2021, 15:00 – 16:00 Technik Check
15.06.2021, 15:00 – 16:00 Technik Check
22.06.2021, 15:00 – 16:00 Technik Check

Anmelden können Sie sich für alle Veranstaltungen auf
https://training.leandirekt.de/

Wenn Sie das erste Mal an einer der leandirekt online Veranstaltungen teilnehmen, können Sie gerne den Technik Check am Vortag nutzen, damit bei eigentlichen Event garantiert alles klappt.

Phillip Crisafulli (AK SFM; 30 Dinge), Sven Geelhaar (Campfire Talks) und ich freuen uns darauf, Sie bei einer der Veranstaltungen zu begrüßen

17. Mai 2021

Montageoptimierung mit MTM

An welche Dinge aus Ihrem Studium oder Ihrer Ausbildung erinnern Sie sich noch? Was davon war hilfreich, haben Sie später immer wieder gebraucht? Vieles bestimmt nicht, aber ein paar Dinge haben sich als erstaunlich nützlich erwiesen.

Als ich im Jahr 2002 meinen ersten MTM Kurs gemacht habe, hatte ich noch keine Ahnung davon, dass dies eine der nützlichsten Dinge sein würde, die ich bis dato gelernt hatte. MTM ist die Abkürzung für Methods Time Measurement; ein System vorbestimmter Zeiten, mit dem man menschliche Bewegungsabläufe analysieren kann. Dabei schaut man sich die Abläufe im realen Betrieb (oder auf Video) an, zerlegt sie in einzelne standardisierte Elemente und erstellt daraus ein Ablaufprogramm. Da für alle verwendbaren Bewegungsbausteine wissenschaftlich erarbeitete Zeiten verfügbar sind, kann man aus dem Ablauf wiederum eine Zeit ableiten, eben die vorbestimmte Zeit, die dieser Klasse von Methoden seinen Namen gibt.

Der Einsatz von MTM hat drei große Vorteile gegenüber anderen Verfahren der Arbeitszeitanalyse:

die Zeiten wurden wissenschaftlich ermittelt, so dass es keine Uneindeutigkeit über die individuell beobachteten Zeiten geben kann.
es können Montagezeiten für Arbeitsplätze erarbeitet werden, die noch in der Planungsphase sind (=keine Beobachtung am laufenden Arbeitsplatz erforderlich)
Über die Beschäftigung mit den Zusatzzeitbausteinen von MTM (Weglängen, Kraftaufwand, schwieriges Aufnehmen, usw.) können alleine anhand der schriftlichen Analyse Montagezeitverbesserungen erarbeitet werden.

Gerade der letzte Punkt ist eine hervorragende Möglichkeit zur Verbesserung von Montagesystemen. Und damit zur Verbesserung des Engpassprozesses. Und damit zur Glättung eines Taktgebirges. Mit MTM können Sie genau dort an Verbesserungen arbeiten, worum es bei Lean im Kern geht: der Vereinfachung und Verschlankung Ihrer wertschöpfenden Prozesse.

Wenn Sie bisher noch keinen Kontakt mit MTM hatten, finden Sie auf mtm.org weitere Informationen und Trainingsangebote.

12. Mai 2021

Buchvorstellung „The 5S’s“ von Takashi Osada

Mehr als Ordnung und Sauberkeit im Betrieb

Haben Sie schon einmal 5S (bzw. 5A) gemacht? „Na klar“, werden Sie vermutlich sofort antworten. Und vielleicht haben Sie das Thema schon längst in Ihrem Methodenkoffer abgelegt als etwas Triviales, dessen Durchführung simpel ist und deren Erfordernis sich von selbst erklärt.

Aber haben Sie 5S auch richtig gemacht? So würde die Frage vielleicht Takashi Osada stellen, der Autor von „The 5S’s“. Osada hat mit diesem Buch aus dem Jahr 1991 den Grundstein für die sytematische Umsetzung von 5S in produzierenden Unternehmen gelegt. Trotz seines Alters ist das Buch immer noch eine spannende Quelle für Alle, die sich ernsthaft mit 5S beschäftigen möchten.

Das Besondere an dem 210-seitigen Buch ist die Detailliertheit, mit der Osada die Umsetzung von 5S beschreibt. Das bezieht sich auf drei Dinge:

Erstens beschreibt er ausführlich die Vorgehensweise zur Einführung von 5S und stellt dazu eine Projektplan-Vorlage zur Verfügung.
Zweitens gibt er viele Beispiele und praktische Tipps, worauf bei den 5 Schritten des 5S zu achten ist.
Und drittens beschreibt es auführlich die Geschichte und Wichtigkeit von 5S, was wiederum hervorragend als Grundlage für 5S Train-the-Trainer Progamme verwendet werden kann.

Schließlich rundet er seine Handlungsempfehlung mit einem 5S für administrative Tätigkeiten ab (Lean Office).

Meiner Meinung nach finden Sie auf dem Markt derzeit immer noch kein besseres Buch zum Thema 5S.

Falls ich sie nun für die Lektüre dieses Leanklassikers begeistern konnte, sei noch erwähnt, dass die letzte Auflage zwar vergriffen ist, Sie das Buch aber immer noch problemlos gebraucht kaufen können (ca 25€). Das Buch ist auf Englisch geschrieben; übersetzt wurde es nicht.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg mit der Durchsetzung von 5S in Ihrem Unternehmen.
Denn der erste Schritt auf Ihrem Lean-Weg sollte die Störungsfreiheit sein.
5S bildet die Grundlage dafür.

PS: falls Sie externe Unterstützung beim Thema 5S benötigen oder Ihre Mitarbeiter schulen möchten, stehe ich gerne bereit
5S Training und Unterstützung bei der Umsetzung

23. April 2021

Vorlage Wertstromdesign überarbeitet

Mit leandirekt.de haben Sie jederzeit Zugang zu den wichtigsten Vorlagen und Arbeitshilfen zur Produktivitätssteigerung und Durchlaufzeitreduzierung. Nachdem sich in meinem letzten Workshop gezeigt hat, dass die Bedienung der leandirekt Wertstromdesign Vorlage etwas umständlich ist (mehrfach gruppierte Objekte, überlagerte Ebenen), habe ich die Powerpoint-Vorlage vereinfacht. Das Aussehen ist gleich geblieben. Aber die Bedienung sollte nun intuitiver sein. Probieren Sie es doch gleich einmal aus:

leandirekt.de/service/vorlagen-und-checklisten/

Wer sich bereits im leandirekt-Vorlagenbereich registriert hat, kann den alten Zugangslink selbstverständlich weiter verwenden.
Wie gefällt Ihnen die überarbeitete Vorlage? Schreiben Sie mir gerne unten einen Kommentar.

Viel Erfolg beim (Wertstrom) Optimieren wünscht Ihnen
Oliver Grimm

22. April 2021

Buchen Sie Ihr leandirekt online Training jetzt noch schneller

Schon seit einigen Monaten können Sie die Online-Trainings von leandirekt direkt auf meiner Webseite buchen. Seit heute geht das noch schneller: gehen Sie einfach auf die Seite termin.leandirekt.de und suchen Sie sich gleich Ihren Wunschtermin für das Training aus. Im Angebot finden Sie das beliebte Grundlagentraining „Lean Basics“, Trainings zu einzelnen Lean-Methoden und spezielle Trainingsangebote für den Admin/Office/HR-Bereich.

Alle Themen im Detail finden Sie unter

https://www.leandirekt.de/termine/

PS: Im Gegensatz zu den meisten anderen Trainingsangeboten für Lean Themen am Markt sind alle Online-Trainings bei mir LIVE-Trainings! Das heißt, sie erarbeiten die Lehrinhalte individuell und gemeinsam mit mir als Ihrem persönlichen Lean Coach im Videocall.

Warum Sie sonst noch mit meinen Trainings keinen Fehler machen können, lesen Sie hier:

https://www.leandirekt.de/training/vorteile/

6. April 2021

…, weil schnell und stark nicht das Gleiche sind!

Heute Morgen habe ich einen Artikel über eine neue Software gelesen, mit der niedergelassene Ärzte die Dauer eines COVID-Impfbesuches von 70 Minuten um die Hälfte reduzieren könnten. So weit, so gut. Nun endete der Artikel aber mit der Aussage, dass dadurch die Anzahl der Impfungen in den Arztpraxen deutlich gesteigert werden könne.

Merken Sie, was da nicht stimmt?

Die Verbesserung der Durchlaufzeit und die Erhöhung der Kapazität sind zwei weitgehend unabhängige Dinge. Die Durchlaufzeit ergibt sich aus der Summe der wertschöpfenden Zeiten plus der Summe der Wartezeiten. Der wichtigste Hebel zur Verbesserung der Durchlaufzeit ist die Reduzierung der Liegezeiten, d.h. der Prozess muss ins Fließen kommen.

Auf der anderen Seite ist die Kapazität eines Prozesses ausschließlich abhängig von seinem langsamsten Teilglied, was bezogen auf die Arztpraxis wohl der eigentliche Impfvorgang durch den Arzt ist. Nun stimmt es natürlich, dass sich durch eine kürzere Zeit für den Impfvorgang durch den Arzt auch die Durchlaufzeit verkürzt. Aber der Effekt ist marginal, weil die Gesamtdurchlaufzeit für den Patienten so lang ist.

Warum ich diesem Artikel die beiden Bilder hinzugefügt habe?

Weil schnell und stark nicht das Gleiche sind. Beides ist wichtig: schneller wird ein Prozess durch die Optimierung der Durchlaufzeit; „stärker“ wird ein Prozess durch eine Taktanalyse und die Aufweitung des Engpasstaktes (Stichwort: „Theory of Constraints“). Wer stärker ist, ist vielleicht auch ein wenig schneller. Aber wichtiger für „schnell“ sind vor allem andere Eigenschaften. Ein Elefant ist eben stark, aber dadurch nicht automatisch auch schnell. Ein Gepard ist schnell. Und ob er stark ist, ist dafür zweitrangig.

Wer diesen Unterschied nachvollziehen kann, hat schon eine der wichtigsten Grundlagen von Lean verstanden. Deshalb erkläre ich das in meinen Trainings immer direkt am Anfang.