Archiv für den Autor: Oliver Grimm

16. September 2020

Lean-Projektmanagement: einfach machen!

Zum Abschluss dieser Miniserie werde ich zusammenfassen, worauf es beim Projektmanagement in Lean-Projekten ankommt. In den ersten drei Teilen bin ich vor allem auf den (1) fachlich-formalen Projektauftrag, das (2) Risikomanagement und das (3) persönliche  Wiedervorlagesystem eingegangen. Aber genügt das schon, um ein effektives Projektmanagement von Lean-Themen zu betreiben?

Aus meiner Sicht: ja! Und zwar aus zwei Gründen:

Erstens geht es beim Projektmanagement darum, mit möglichst einfachen Mitteln sicherzustellen, dass das richtige Ziel von Anfang an (–> (1) Projektauftrag) verfolgt wird und weder ungeplante Ereignisse (–> (2) Risikomanagement) noch die eigene Unorganisiertheit (–> (3) Wiedervorlagesystem) den Projektleiter davon abhalten.

Zweitens bin ich der festen Überzeugung, dass es Lean-Projekten guttut, die Lean-Prinzipien, die wir Lean-Experten selbst immer wieder einfordern, auch auf unsere eigenen Projekte anzuwenden. Als Rahmen zur Einführung von Lean hat sich die strikte Ausrichtung auf die Optimierung des Material- und Informationsflusses bewährt. Und als Verbesserungsmethode lehrt uns PDCA, immer wieder das bisher Erreichte abzusichern. Genau diese beiden Lean Prinzipien, das Im-Fluss-Bleiben (=Wiedervorlagesystem) und das Risikomanagement sind daher auch für das Projektmanagement von Lean-Projekten essentiell.

Lean Projektmanagement

Und was ist mit Zeitplänen, Lenkungsausschüssen, Aufgabenbeschreibungen, Kostenplänen, Budget- und Terminerreichungsreporting?

Das können Sie alles machen und ich sage auch nicht, dass es schlecht ist. Einige Organisationen fordern sogar explizit, dass diese Projektsteuerungsmittel eingesetzt werden. Falls dies so ist, sollten Sie sich natürlich daran halten. Denn „Wert ist, was der Kunde bezahlt“, sagt schon eine alte Lean-Weisheit. Aber stellen Sie sich und Ihrem (externen oder internen) Kunden durchaus einmal genau diese Frage: Sind Sie bereit, für ein bestimmtes Projektsteuerungsmittel zu bezahlen? Wenn die Antwort hierauf kein klares „Ja“ ist, sollten Sie sich ernsthaft fragen, ob das Steuerungsmittel oder Dokument wirklich erforderlich ist.

Und was ist, wenn ich ein Lean-Thema/-Projekt agil steuern möchte?

Dann tun Sie es! Projektauftrag und Wiedervorlagesystem zusammen sind im Prinzip das Gleiche wie das Product Backlog bei Scrum. Und das Risikomanagement wird bei Scrum dadurch ersetzt, dass die Sprints viel kürzer aus klassische Projektphasen sind. Erfahrene Scrum Master empfehlen natürlich trotzdem ein irgendwie geartetes Risikomanagement, um nicht zu lange in die falsche Richtung zu laufen. Zwischen einem flussorientierten, minimalen Projektmananagement und einem agilen Ansatz sind die Unterschiede kleiner, als man vielleicht vermuten würde.

Zum Abschluss dieser Miniserie zum Projektmanagement von Lean-Projekten wünsche ich Ihnen viel Erfolg beim Umsetzen des Gelernten – und viel Durchhaltevermögen, immer wieder die kleinen, einfachen Lösungen ins Spiel zu bringen; sei es zum Anfassen in der Fabrik oder beim Projektmanagement. „Einfach“ lohnt sich. Bleiben Sie dran!

21. August 2020

Wie Sie ein Produktionsthema sofort effektiver umsetzen

In den ersten beiden Folgen dieser Miniserie zum Projektmanagement in Lean Projekten habe ich mich mit dem Projektauftrag und dem Risikomanagement beschäftigt. Während ein guter Projektauftrag den Start des Projektes verbessert und ein gutes Risikomanagement die Auswirkung von negativen Ereignissen vermindert (defensiv), sichert uns ein effektives Wiedervorlagesystem die Wirkungsmacht unserer Handlungen im Projekt (offensiv). Was ist nun darunter zu verstehen?

Sowohl der Projektleiter als auch die Mitglieder des Projektteams gehen bei der Erarbeitung der Projektergebnisse in der Regel wie folgt vor:

  1. Aufgaben analysieren

  2. mögliche Lösungen hierfür gegeneinander bewerten

  3. Entscheidungen treffen

  4. den festgelegten Lösungsweg in kleine Schritte zerlegen

  5. diese Schritte nacheinander umsetzen bzw. delegieren

  6. die komplette Lösung wieder zusammenfügen

Während die Punkte 1 bis 4 und 6 fachabhängig sind und sich je nach Fragestellung des Projektes und persönlicher Präferenz der Beteiligten unterscheiden können, sind die Herausforderungen in Punkt 5 in den meisten Projekten ähnlich. Nach meiner Erfahrung wird gerade dem Punkt „systematische Umsetzung“ von vielen Projektleitern zu wenig Beachtung geschenkt, obwohl sich dieser Schritt gut strukturieren und standardisieren lässt. Die Folgen von mangelhafter Umsetzung sind Verzögerungen, Unklarheiten und Qualitätsprobleme. Demgegenüber sichert eine effektive Abarbeitung von Aufgaben den Projekterfolg mit Blick auf Kosten, Zeit und Qualität.

Worum geht es nun bei dem Thema „effektive Abarbeitung“? Nach meiner Erfahrung lässt sich die Abarbeitungseffizienz sofort steigern, indem der Projektleiter sein persönliches Wiedervorlagesystem verbessert. Die Ziele dabei sind, dass

  • Aufgaben nicht verloren gehen, ohne dass dies bemerkt wird

  • delegierte Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt eingefordert werden

  • Vorgänge in die Zukunft geschickt werden können (Wiedervorlage)

  • Projekte nicht ins Stocken geraten, weil eine Aufgabe abgeschlossen wurde ohne die Folgeaufgabe einzusteuern

Dies beinhaltet das klassische To-Do-Management, geht allerdings weit darüber hinaus. Ich nenne es daher „Wiedervorlagesystem“.

Nun sollte man nicht vorschnell eine Software dafür ins Auge fassen, die einem gerade zur Hand ist oder die man seit Jahren schon einsetzt. Vielmehr sollte zunächst eine geeignete Methode ausgewählt werden und im zweiten Schritt eine passende Software (oder eine physische Lösung) ausgewählt werden. Es muss also die Wiedervorlagemethode von der konkreten Lösung unterschieden werden!

Obwohl ich jemand bin, der sich lange und mit Leidenschaft und immer wieder auf die Suche nach neuen Methoden begibt, ist meine Best-Practice dieser Wiedervorlage-Methode seit 15 Jahren Getting Things Done von David Allen. Etwas besseres habe ich nicht gefunden. Schauen Sie sich die Wikipedia-Seite und vor allem die Mindmaps auf der Seite ausführlich an; es lohnt sich. In GTD werden Sie viele Mini-Best-Practices finden, die Ihnen helfen, Aufgaben effizienter abzuarbeiten.

Wikipedia: Getting Things Done

Quelle: René Weber / Wikipedia
Lizenz: CC BY-SA 3.0

Erst danach sollte man für sich die Frage beantworten, wie und mit welcher Software man diese Best-Practices umsetzen möchte. Ich habe als Wiedervorlagesystem für meine allgemeinen Aufgaben 2 Jahre lang eine karierte Kladde verwenden, dann 5 Jahre lang eine einfache Tabelle im Computer und seit 8 Jahren die App Todoist auf dem Smartphone und dem Desktop-Computer. Für jedes größere Projekt, dass ich beginne und für ausnahmslos jedes Kundenprojekt, lege ich zu Beginn fest, wie ich das GTD Wiedervorlagesystem umsetze.

Jede Lösung hat ihre Vor- und Nachteile und bestimmt gibt es dort draußen noch viele weitere gute Lösungen.

 Meine persönlichen Auswahl von GTD-Best-Practices, die ich bis heute einsetze, sind diese:

  • Wenn Du etwas in weniger als 2 Minuten erledigen kannst, tu es sofort

  • Plan Dir immer eine Folgeaufgabe ein, sobald Du eine Aufgabe abgeschlossen hast und das Thema noch nicht abgeschlossen ist

  • Notiere Dir Themen, die Du an jemanden delegiert hast oder bei ihm/ihr angefragt hast mit „w:“ (=“warte auf:“), z. B. „w: Feedback zu Angebot“

  • Plane In regelmäßigen Abständen Deine langfristigen Ziele und leite daraus Deine kurzfristigen Aufgaben ab

  • Trenne das Abarbeiten von Aufgaben davon, die Arbeit zu organisieren (z. B. plane jeden Tag als Letztes deine Aufgaben für den nächsten Tag)

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg beim Finden Ihrer persönlichen Wiedervorlagelösung.

10. August 2020

Risikomanagement in Lean Projekten

Im ersten Blogpost dieser Miniserie zum „Projektmanagement in Lean Projekten“ hatte ich darauf hingewiesen, dass ein effektives Risikomanagement für Lean Projekte unabdingbar ist. Warum ist das so?

Risikomanagement ist ein Teil des Projektmanagements, der mit wenig Aufwand umsetzbar ist, gleichzeitig aber viele Probleme ersparen kann. Wie bei dem Thema Projektauftrag geht es auch hier darum, sich überhaupt mit dem Thema (Risiken im Projekt) zu beschäftigen. „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt“ mag vielleicht etwas übertrieben klingen; aber zumindest hat der Projektleiter mit der formal niedergeschriebenen Risikenliste ein Hilfsmittel, um mit dem Auftraggeber und den weiteren Projektbeteiligten die Risiken zu besprechen. Eine Risikenliste, die im Rahmen der Regelkommunikation im Projekt immer wieder besprochen wird, ist schon die halbe Miete, um frühzeitig geeignete Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Wie geht man nun dabei vor?

Zunächst muss man verstehen, dass Risikomanagement einerseits aus der Risikoanalyse und andererseits aus geeigneten Antworten darauf (und deren Nachverfolgung) besteht.

Zu Beginn der Risikoanalyse werden mögliche Risiken aufgelistet. Grundsätzlich empfiehlt es sich, diese Liste nicht nur von einer Person erstellen zu lassen, sondern die Beteiligten an der Liste mitarbeiten zu lassen. Hierzu eignet sich z.B. ein kleiner Brainstorming-Workshop oder einfach eine Rund-E-Mail an alle Projektbeteiligten. Für die Einordnung der Projektrisiken hat sich die folgende Darstellung bewährt:

Risikomanagement Matrix

 

Hierbei wird jeweils die Eintrittswahrscheinlichkeit gegenüber der Schwere des Ereignisses dargestellt. In der Beispieldarstellung entspricht die Größe der Blase der Wichtigkeit dieser Kriterienkombination (damit die wichtigsten Themen direkt ins Auge springen).

Nachdem eine erste Analyse der Risiken stattgefunden hat, sollten Gegenmaßnahmen hierfür festgelegt werden. Die einfachste Variante ist ein Einzeiler pro Risiko, sodass alle Risiken inklusive Gegenmaßnahmen auf eine Powerpoint-Seite passen. Detailliertere Maßnahmenbeschreibungen sind z.B. nach dem Risikomanagement gemäß der Projektmanagementmethode Prince 2 möglich.

Aus den Gegenmaßnahmen ergeben sich im Regelfall weitere To-dos die mithilfe eines sicheren Wiedervorlagesystems vom Projektleiter aufgegriffen und weiterverarbeitet werden. Welche Möglichkeiten es hierfür gibt, erkläre ich im dritten Teil dieser Miniserie, der in den nächsten Tagen erscheinen wird.

Wie halten Sie es mit dem Risikomanagement in Lean Projekten? Nehmen Sie an einer kleinen Umfrage teil und lassen Sie sich die Ergebnisse nach Abschluss der Umfrage zuschicken:

https://survey.zohopublic.eu/zs/DPB8G8

20. Juli 2020

Der (Lean-) Projektauftrag

In meinem letzten Blogpost habe ich eine Übersicht über das absolute Minimum an Projektmanagement gegeben, das für Lean-Projekte sinnvoll ist. Der erste Punkt, den ich dabei genannt hatte, war der Projektauftrag. Worum geht es dabei?

Zunächst einmal muss zwischen dem kaufmännischen und dem fachlichen Projektauftrag unterschieden werden. Beide sind wichtig, verfolgen jedoch einen unterschiedlichen Zweck.

Der kaufmännische Projektauftrag legt das Vertragsverhältnis zwischen Auftraggeber und dem Projektdurchführenden fest. Bei rein internen Projekten kann dieser kaufmännische Auftrag ggf. entfallen, da das Vertragsverhältnis bereits über die Arbeitsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bzw. internem Kunden und festem Servicebereich abgedeckt ist. Falls im Unternehmen eine formale Trennung mit Cost und Profit Centern zwischen den Bereichen gelebt wird, kann ein Projektvertrag jedoch auch bei internen Projekten erforderlich sein. Der kaufmännische Auftrag regelt mindestens

  • den Auftraggeber und Auftragnehmer
  • eine kurze Auftragsbeschreibung
  • den Preis (pauschal oder in der Form Tagespreis x geplante Anzahl Tage)
  • die Abnahmekriterien oder enthält einen entsprechenden Verweis auf ein fachliches Dokument.

Beim letzten Punkt merken wir schon, dass der Übergang vom kaufmännischen Auftrag zum fachlichen Auftrag fließend sein kann und nicht immer klar abzugrenzen ist. Dennoch ist es sinnvoll, sich bewusst zu machen, dass beide Arten des Vertrages vereinbart werden müssen. Oft gibt es auf Kundenseite auch unterschiedliche Ansprechpartner für den kaufmännischen und fachlichen Teil des Auftrags, sodass sich auch aus praktischen Gründen und im Sinne eines effektiven Stakeholdermangements die Trennung anbietet.

Der fachliche Projektauftrag beschreibt alle Aspekte, die das Auftragsthema eindeutig abgrenzen sowie einen Rahmen an Zeit und Geld, der für das Projekt verfügbar ist. Ebenso sind dort die Rollen des Projektleiters und der Projektbeteiligten zu klären und weitere mitgeltende Dokumente oder Erwartungen aufzuführen. Das Wichtigste hierbei ist nun, dass für all diese Aspekte überhaupt eine Festlegung getroffen wird und die Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt werden. Auf den Umfang und die Qualität der Formulierung kommt es dabei im ersten Schritt nicht an. Im Vordergrund steht, dass das Einengen des Projektgegenstandes von allen Beteiligten eingeübt wird. Hierzu einige Beispiele:

gut: „Das Projekt hat einen Umfang von x Tagen.“ oder „Das Projekt läuft auf unbestimmte Zeit.“
schlecht: Keine Aussage zur Projektdauer im Auftrag machen.

gut: „Das Budget für die Initialisierungsphase beträgt x€.“ oder „Das Projekt verfügt über kein eigenes Budget.“
schlecht: Keine Aussage zur Kostenverantwortung treffen

Auf Basis guter Festlegungen kann nun gearbeitet werden. Selbstverständlich kann und sollte der Auftrag zu einem späteren Zeitpunkt angepasst werden, wenn die Rahmenbedingungen sich geändert haben.

Offensichtlich ist ja, dass der fachliche Auftrag auf Seiten des Auftragnehmers dazu dient, das weitere Projekt zu planen und in die richtige Richtung zu entwickeln. Mindestens genauso wichtig ist der fachliche Auftrag jedoch für den Auftraggeber, weil er diesen dazu zwingt, sich mit den Möglichkeiten und Chancen des Projektes auseinander zu setzen. Durch das Einfordern eines präzisen fachlichen Projektauftrags wird somit auch verhindert, dass ein Thema durch das bloße Einsetzen eines (letztlich nicht handlungsfähigen) Projektes auf die lange Bank geschoben wird.

Gerade der letzte Aspekt wird in der Praxis von Lean-Projekten oft unterschätzt. Ein Problem in der Produktion löst sich nicht alleine dadurch, dass ein Projekt eingesetzt wird. Ein Projekt kann aber eine Lösung schaffen, wenn es über den richtigen Auftrag, ein effektives Mandat und eine hinreichende Ausstattung verfügt.

14. Juli 2020

Projektmanagement in Lean Projekten

In großen und kleinen Lean-Projekten erlebe ich immer wieder, dass ein Zuwenig an Projektmanagement der Qualität und Geschwindigkeit der Projekte schadet. Gutes Projektmanagement ist kein Selbstzweck sondern dient dazu, Risiken zu reduzieren und Verlässlichkeit in der Umsetzung zu schaffen. Gutes Projektmanagement sollte daher einfach sein und sich an diesen Zielen ausrichten. Nicht mehr aber auch nicht weniger. Wie eine Checkliste oder Excel-Vorlage sollte es schnell griffbereit sein und idealerweise direkt aus dem Kopf erstellt werden können (Bootstrapping).Checkliste

Was man dazu als absolutes Minimum braucht?

  • einen eindeutigen fachlichen Auftrag mit einem effektivem Mandat („Was ist das Ziel?“, „Worauf erstreckt sich meine Macht als Projektleiter?“)
  • eine Gliederung des gewünschten Endergebnisses in einzelne Projektprodukte (und ggf. darauf aufbauend ein grober Projektplan)
  • eine Risikoanalyse und die Planung geeigneter Gegenmaßnahmen
  • ein sicheres Wiedervorlagesystem, z. B. ein Projekttagebuch oder eine gut strukturierte To-Do-Liste mit Zuordnung der Aufgaben zu einzelnen Projekten

Wer dazu mehr als ein Schreibprogramm und eine Tabellenkalkulation braucht, sollte sich ernsthaft fragen, ob der Aufwand den Nutzen rechtfertigt.

Weitere Dinge für das Projektmanagement sind wünschenswert und können später geschaffen werden.
Aber zu beantworten war ja die Frage nach dem absoluten Minimum 🙂

 

5. Mai 2018

„Wer ist eigentlich dafür verantwortlich?“

Ein häufiger Fehler in Projekten besteht darin, Verantwortlichkeiten nicht genau zu definieren. Durch nicht eindeutig geklärten Aufgaben und Zuständigkeiten gerät die Arbeit ins Stocken, es entstehen Konflikte, hervorgerufen durch zu viele Informationsschnittstellen in den Teams. Schnell kommt es zum Streit über Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Die Beteiligten wissen nicht, was konkret von ihnen verlangt wird oder gehen davon aus, dass sich schon jemand anderes darum kümmern wird.
Ermutigt nun durch das positive Feedback unserer Kunden und deren Anfrage, doch weitere Artikel mit dazugehörigen Vorlagen zur Verfügung zu stellen, und um Ihnen ein Werkzeug zur Lösung des oben genannten Problems in die Hand zu geben, widmen wir uns nun in diesem Artikel der RACI Matrix, mit der gewünschten Vorlage zum Downloaden.
Die RACI Methode ist ein Werkzeug zur Darstellung und Identifizierung von Verantwortlichkeiten und schafft somit einen Überblick über die Rollen in einem Projekt, also wer für welche Themen zuständig ist. Der Name selbst setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe Responsible, Accountable, Consulted und Informed zusammen. Dabei spielt die Größe des Projektes keine Rolle. Die RACI Matrix lässt sich sowohl bei komplexen Großprojekten als auch auf einzelne Prozesse anwenden.
In größeren Projekten lassen sich oft drei Dinge finden: unzählige Mitspieler, ein riesiges Arbeitsvolumen und meist wenig bis gar keine klare Übersicht über die Verantwortlichkeiten. Während die beiden ersten Faktoren unverändert bleiben, kann an am dritten Punkt gearbeitet werden. Nicht umsonst gibt es unzählige Methoden, Programme und Tools, die dem Chaos in Projekten den Kampf angesagt haben. Eine der effizientesten und einfachsten Methoden ist hierbei sicherlich die RACI Matrix oder auch RAM („Responsibility Assignment Matrix“) genannt. Anhand dieses Werkzeugs und der zugehörigen Methode lassen sich die Verantwortlichen und deren Arbeitsbereiche detailliert definieren; es wird geklärt, welche Aufgaben zu erledigen sind und wer für welche Aufgabe verantwortlich ist. Eine einfache Matrix ist gut zu erfassen und technisch leicht erstellt.
Für jeden Prozessschritt werden die folgenden Rollen zugeordnet:

R (Responsable) – der Bearbeiter einer Aufgabe
Wer ist mit der Durchführung der Aufgabe betraut? Der Hauptverantwortlichen wird dann üblicherweise auch weitere Personen zur Abarbeitung der Aufgabe hinzuzieht.

A (Accountable) – der verantwortliche Manager
Wer ist der verantwortliche Manager, der als Kontrollorgan über die korrekte Durchführung der Arbeiten wacht? Diese Person delegiert Aufgaben an den Verantwortlichen und prüft dann die Ergebnisse.

C (Consulted) – die fachliche Beratung
Hier werden meist Fachexperten oder außen stehende Berater beauftragt, die nur indirekt durch ihre Beraterfunktion an der Durchführung beteiligt sind.

I (Informed) – die Person, die die Informationen für andere Verantwortlichkeiten benötigt
Dabei wird festgelegt, welcher Projektbeteiligte wie informiert wird. Bei diesem Punkt findet keine Kommunikation in beiden Richtungen statt, sondern es handelt sich um eine reine Informationsweitergabe zum Status Quo.

Durch die grafische Darstellung der Verantwortlichkeiten mit der RACI Methode werden die Aufgaben für jeden übersichtlich und klar. Alle Beteiligten werden involviert und informiert, die interne Kommunikation wird verbessert. Durch die unmissverständliche Aufteilung aller Verantwortungsbereiche auf die Beteiligten werden Konfliktsituationen vermieden, die sich durch unklare Positionen und daraus resultierenden Missverständnisse ergeben können. Unklarheiten bei der Verantwortung können rechtzeitig ausgeräumt werden.
Positiv ist auch, dass für diese Methode kein eigenes Programm verwendet werden muss. Einfache Tabellenkalkulationsprogramme wie Excel leisten hier guten Dienst.

Die RACI Matrix kann sowohl im strukturierten Rahmen von GPM/PMI/Prince2-Projekten als auch eigenständig eingesetzt werden.

Das leandirekt RACI-Formular finden Sie in unserem Vorlagen-Bereich.

2. März 2018

Wertstromanalysen visualisieren und gemeinsam bearbeiten

Wertstromdesign zeigt sich heutzutage immer mehr als Schlüsselmethode zur Optimierung der Produktionsabläufe. Die effiziente Erfassung und übersichtliche Darstellung des Ist-Zustandes von Prozessen in der Fabrik rückt immer mehr in den Fokus. Zunehmend mehr Unternehmen nutzen die Methodik, um die Verschwendungen während der Prozesse zu erkennen und diese zu verringern.
Da es bei der Wertstromanalyse darum geht, den Gesamtprozess und nicht nur einzelnen Teilschritte des Prozesses zu analysieren, ist die einfache und klare Darstellung dieses komplexen Geflechtes das A und O. Für die Visualisierung des Wertstromes gibt es bereits einige Vorlagen auf dem Markt, doch welches Tool ist am besten für die Abbildung des erschlankten Produktionssystems geeignet? Welches Programm unterstützt die klare Vorlage in ihrer präzisen Darstellung ohne sie durch technische Hürden zu erschweren?
Gerne werden Powerpoint und Excel für die Visualisierung verwendet, allerdings stößt man schnell an die Grenzen dieser Programme. Die Darstellungen mit diesen Programmen sehen nicht nur hässlich aus, sondern verärgern beim Import und Export  immer wieder durch Inkompatibilität und Darstellungsschwierigkeiten.

Die Diagrammsoftware Visio aus der Microsoft Familie unterstützt zwar die Wertstromanalyse grafisch einwandfrei, da sie allerdings nicht Bestandteil einer Office-Suit ist und separat erworben werden muss, ist sie nur auf den wenigsten Windows Rechnern zu finden. Auch die Nutzung der Software auf einem Apple Gerät wurde erst vor Kurzem möglich. Die beste Darstellung der Wertstromanalyse mit Visio verliert somit ihren Wert, wenn sie an einen Kunden weiter gegeben werden muss, der die Software nicht besitzt und/oder nicht nutzen kann. Auch die Programmierung einer eigenständigen Software macht aus diesem Grund wenig Sinn.

Leandirekt SVG Wertstrombaukasten Wertstromdesign

Leandirekt SVG Wertstrombaukasten

Die Lösung liegt somit nicht in einer neuen Software, sondern in einem neuen Template, das man auf jeden PC problemlos downloaden kann.
Durch die Creative Commons Lizenz Attribution-NoDerivatives 4.0 International (CC BY-ND 4.0) kann die Vorlage legal kostenlos genutzt und weiter gegeben werden. Durch das Industriestandartformat SVG ist das Template auch auf den meisten PC problemlos verwendbar. Es kann ohne Qualitätsverluste skaliert, gedruckt und konvertiert werden.
Da diese Lösung Software-neutral ist, kann man die Bearbeitung mit einer individuell gewünschten und oft kostenlosen Software selbst vornehmen. Mit den Design Programmen Inkscape (freie Software) oder Adobe Illustrator zum Beispiel kann man die Daten importieren und später in andere Programme einfügen. Viele weitere Programme verfügen über SVG-Importfilter.

Die Idee des Templates ist somit nicht nur die einfachste und schnellste Lösung, sondern spiegelt auch exakt die Philosophie und die Schwerpunkte der Wertstromanalyse, nämlich Effizienz, Klarheit, Systematik und Wirksamkeit, wieder.

Download: Wertstromsymbole SVG

15. Juli 2015

Neue Webseite für Smartphones

Ab sofort gibt es auch eine Mobilversion unserer Webseite leandirekt.de. Die neue Seite liefert eine deutlich bessere Darstellung auf Mobilgeräten mit kleinem Display, z.B. auf Smartphones. Vor allem die Navigation über den Navigationsbutton rechts oben auf der Seite ist nun auf Smartphones viel einfacher zu bedienen.

Probieren Sie es doch einfach einmal aus.

24. März 2015

Umfrage zum Startup-Wettbewerb

Für den Sommer 2015 planen wir einen Startup-Wettbewerb. Die Zielgruppe dafür sind junge Unternehmen oder Startups in Gründung, die im engen oder weiten Sinne mit Produktion und Logistik zu tun haben. Mit dem Wettbewerb möchten wir diese Unternehmen dabei unterstützen, die Prinzipien des Lean Managements von Anfang an in Ihrem Geschäft einzusetzen. Denn dort wo gleich alles richtig gemacht wird, muss man sich nachher nicht aufwändig dem Umbau der Prozesse stellen.

Aber wie soll das Ganze heißen? Inzwischen gibt es ja schon viele verschiedene Startup-Wettbewerbe, so dass der Name etwas Besonderes sein sollte. Andererseits besteht natürlich die Gefahr, dass man gar nicht mehr erkennt, worum es geht, wenn der Name zu ausgefallen ist.

Wie soll unser Startup-Wettbewerb 2015 heißen?

Wir sind auf Ihre Ideen gespannt.

(Die Umfrage ist abgeschlossen)

Vielen Dank.

 

26. Januar 2015

leanFRAGEzeit

Am Mittwoch, den 25.02.2015, bieten wir von 14 bis 16 Uhr eine leanfragezeit an. Unter unserer Nummer 0871 20662309 beantworten wir Ihre Fragen zu allen Themen rund um Lean Management. Dieser Service ist kostenlos und unabhängig von einer Beauftragung. Nutzen Sie diese Gelegenheit und stellen Sie Ihre Fragen!

Bei tiefergehenden Themen können Sie uns auch gerne vorher eine E-Mail mit Ihrer Frage schicken.