Warum Führungskräfte heute oft überlastet sind

Führungskräfte in technischen KMUs stehen unter Druck: Wie Wolfgang Schmitz in den VDI Nachrichten („Warum will fast niemand mehr Führungskraft sein?“, 29. Januar 2026) berichtet, können sich nur 14 % der Beschäftigten vorstellen, eine Führungsposition zu übernehmen. Der Hauptgrund? 77 % fürchten die hohe Arbeitsbelastung, und 73 % sorgen sich um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Gleichzeitig fehlen in der deutschen Wirtschaft 28.180 Führungskräfte – eine Lücke, die besonders in der Metall-, Elektro- und Verteidigungsindustrie spürbar ist.

Doch das Problem ist kein Schicksal: Viele Unternehmen überlasten ihre Führungskräfte mit ineffizienten Prozessen, die eigentlich verschlankt werden könnten. Die gute Nachricht: Schlanke Abläufe entlasten nicht nur die Führungsebene, sondern machen Verantwortung auch wieder attraktiv. Wie das funktioniert, zeigen wir in diesem Beitrag – mit konkreten Ansätzen für Ihr Unternehmen.

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1. Warum Führungskräfte heute zurückhaltend sind

Wie Schmitz in seinem Artikel darlegt, gibt es klare Gründe für die sinkende Attraktivität von Führungspositionen:

• Überlastung durch operative Aufgaben: Viele Führungskräfte verbringen zu viel Zeit mit Feuerwehrmanagement statt mit strategischer Arbeit.
• Fehlende Gestaltungsspielräume: Starre Hierarchien und Mikromanagement demotivieren Potenzialträger.
• Mangelnde Anerkennung: Laut einer Ifaa-Studie fühlen sich nur 34 % der Mitarbeiter in ihrer Entwicklung unterstützt.
• Work-Life-Balance-Risiko: Führung wird oft mit längeren Arbeitszeiten und mehr Stress assoziiert.

Die Lösung? Unternehmen müssen Führung nicht nur besser bezahlen, sondern auch smarter gestalten – indem sie Prozesse verschlanken, die Führungskräfte entlasten.

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2. Drei Hebel: Wie schlankere Prozesse Führung attraktiv machen

a) Operative Aufgaben reduzieren: Mehr Zeit für Strategie

Problem: Viele Führungskräfte sind in tägliche Routineaufgaben eingebunden – von der Produktionssteuerung bis zur Qualitätskontrolle. Lösung:

• Standardisierung & Delegation:
  • Beispiel: Ein Werkleiter in der Metallverarbeitung verbrachte 30 % seiner Zeit mit der manuellen Abstimmung von Schichtplänen. Durch die Einführung eines digitalen Schichtplanungstools (z. B. Shiftboard oder Personio) und klare Delegationsregeln an Teamleiter gewann er 10 Stunden/Woche für strategische Themen.
  • Lean-Methode: Nutzen Sie Wertstromanalysen, um repetitive Aufgaben zu identifizieren und zu automatisieren oder zu delegieren.
• Klare Priorisierung:
  • Führen Sie ein „Stop-Doing“-Meeting ein: Welche Aufgaben bringen keinen Mehrwert und können gestrichen werden?

Effekt: Führungskräfte gewinnen Zeit für Führung – und empfinden die Rolle als weniger belastend.

b) Flexible Führungsmodelle: Verantwortung ohne Überlastung

Problem: Klassische Einzelverantwortung schreckt ab – besonders junge Talente. Lösung:

• Job-Sharing in Führung:
  • Beispiel: Ein mittelständischer Zulieferer in der Automobilindustrie teilte die Produktionsleitung auf zwei Personen auf – eine für operative Steuerung, eine für strategische Projekte. Ergebnis: Beide blieben länger im Unternehmen, und die Innovationstiefe stieg.
  • Umsetzung: Starten Sie mit einem Pilotprojekt für 6 Monate und evaluieren Sie die Ergebnisse.
• Stellvertretende Rollen als Einstieg:
  • Bieten Sie „Führung auf Zeit“ an – z. B. Projektleitungen mit klar begrenztem Umfang.

Effekt: Verantwortung wird teilbar und weniger risikoreich – das senkt die Hemmschwelle.

c) Sinn stiften: Führung als Gestaltungsraum

Problem: Viele Potenzialträger wollen wirken, nicht verwalten. Lösung:

• Führungskräfte als Prozessgestalter:
  • Beispiel: Ein Kundenunternehmen aus der Verteidigungsindustrie band Führungskräfte aktiv in Lean-Workshops ein. Sie durften eigene Verbesserungsprojekte vorantreiben – von der Layout-Optimierung bis zur Digitalisierung von Prüfprozessen.
  • Methode: Nutzen Sie Kata-Coaching oder Kaizen-Events, um Führungskräften sichtbare Wirkung zu ermöglichen.
• Anerkennungssysteme:
  • Führen Sie „Impact-Reviews“ ein: Nicht nur „Was wurde erreicht?“, sondern „Wie hat das das Unternehmen vorangebracht?“.

Effekt: Führung wird als Chance zur Gestaltung wahrgenommen – nicht als Belastung.

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3. Praxistipp: So starten Sie konkret

1. Analysieren Sie die Belastung:
   • Prüfen Sie, wo Ihre Führungskräfte unnötig gebunden sind. Fragen Sie sie direkt: „Welche Aufgaben kosten Sie die meiste Zeit – und bringen den geringsten Nutzen?“
2. Pilotprojekt starten:
   • Wählen Sie eine Abteilung (z. B. Produktion oder Logistik) und testen Sie eine der drei Methoden (Standardisierung, Job-Sharing, Gestaltungsprojekte).
3. Messen Sie den Erfolg:
   • Fragen Sie nach 3 Monaten: „Fühlen Sie sich entlastet? Würden Sie die Rolle weiterempfehlen?“

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4. Fazit: Führung attraktiv gestalten – mit Lean-Prinzipien

Wie Wolfgang Schmitz in den VDI Nachrichten (29. Januar 2026) betont: „Unternehmen können den Führungskräftemangel nicht allein durch mehr Gehalt lösen.“ Entscheidend ist, dass Führungskräfte Zeit, Gestaltungsspielraum und Anerkennung erhalten. Schlankere Prozesse sind der Schlüssel dazu – denn sie:

✅ Entlasten von operativem Ballast,
✅ Machen Führung teilbar (z. B. durch Job-Sharing)
✅ Stiften Sinn durch sichtbare Wirkung.

Ihr nächster Schritt: Sie möchten wissen, wie Sie diese Ansätze in Ihrem Unternehmen umsetzen können?
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In den ersten beiden Folgen dieser Miniserie zum Projektmanagement in Lean Projekten habe ich mich mit dem Projektauftrag und dem Risikomanagement beschäftigt. Während ein guter Projektauftrag den Start des Projektes verbessert und ein gutes Risikomanagement die Auswirkung von negativen Ereignissen vermindert (defensiv), sichert uns ein effektives Wiedervorlagesystem die Wirkungsmacht unserer Handlungen im Projekt (offensiv). Was ist nun darunter zu verstehen?

Sowohl der Projektleiter als auch die Mitglieder des Projektteams gehen bei der Erarbeitung der Projektergebnisse in der Regel wie folgt vor:

1. Aufgaben analysieren

2. mögliche Lösungen hierfür gegeneinander bewerten

3. Entscheidungen treffen

4. den festgelegten Lösungsweg in kleine Schritte zerlegen

5. diese Schritte nacheinander umsetzen bzw. delegieren

6. die komplette Lösung wieder zusammenfügen

Während die Punkte 1 bis 4 und 6 fachabhängig sind und sich je nach Fragestellung des Projektes und persönlicher Präferenz der Beteiligten unterscheiden können, sind die Herausforderungen in Punkt 5 in den meisten Projekten ähnlich. Nach meiner Erfahrung wird gerade dem Punkt „systematische Umsetzung“ von vielen Projektleitern zu wenig Beachtung geschenkt, obwohl sich dieser Schritt gut strukturieren und standardisieren lässt. Die Folgen von mangelhafter Umsetzung sind Verzögerungen, Unklarheiten und Qualitätsprobleme. Demgegenüber sichert eine effektive Abarbeitung von Aufgaben den Projekterfolg mit Blick auf Kosten, Zeit und Qualität.

Worum geht es nun bei dem Thema „effektive Abarbeitung“? Nach meiner Erfahrung lässt sich die Abarbeitungseffizienz sofort steigern, indem der Projektleiter sein persönliches Wiedervorlagesystem verbessert. Die Ziele dabei sind, dass

• Aufgaben nicht verloren gehen, ohne dass dies bemerkt wird

• delegierte Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt eingefordert werden

• Vorgänge in die Zukunft geschickt werden können (Wiedervorlage)

• Projekte nicht ins Stocken geraten, weil eine Aufgabe abgeschlossen wurde ohne die Folgeaufgabe einzusteuern

Dies beinhaltet das klassische To-Do-Management, geht allerdings weit darüber hinaus. Ich nenne es daher „Wiedervorlagesystem“.

Nun sollte man nicht vorschnell eine Software dafür ins Auge fassen, die einem gerade zur Hand ist oder die man seit Jahren schon einsetzt. Vielmehr sollte zunächst eine geeignete Methode ausgewählt werden und im zweiten Schritt eine passende Software (oder eine physische Lösung) ausgewählt werden. Es muss also die Wiedervorlagemethode von der konkreten Lösung unterschieden werden!

Obwohl ich jemand bin, der sich lange und mit Leidenschaft und immer wieder auf die Suche nach neuen Methoden begibt, ist meine Best-Practice dieser Wiedervorlage-Methode seit 15 Jahren Getting Things Done von David Allen. Etwas besseres habe ich nicht gefunden. Schauen Sie sich die Wikipedia-Seite und vor allem die Mindmaps auf der Seite ausführlich an; es lohnt sich. In GTD werden Sie viele Mini-Best-Practices finden, die Ihnen helfen, Aufgaben effizienter abzuarbeiten.

Erst danach sollte man für sich die Frage beantworten, wie und mit welcher Software man diese Best-Practices umsetzen möchte. Ich habe als Wiedervorlagesystem für meine allgemeinen Aufgaben 2 Jahre lang eine karierte Kladde verwenden, dann 5 Jahre lang eine einfache Tabelle im Computer und seit 8 Jahren die App Todoist auf dem Smartphone und dem Desktop-Computer. Für jedes größere Projekt, dass ich beginne und für ausnahmslos jedes Kundenprojekt, lege ich zu Beginn fest, wie ich das GTD Wiedervorlagesystem umsetze.

Jede Lösung hat ihre Vor- und Nachteile und bestimmt gibt es dort draußen noch viele weitere gute Lösungen.

 Meine persönlichen Auswahl von GTD-Best-Practices, die ich bis heute einsetze, sind diese:

• Wenn Du etwas in weniger als 2 Minuten erledigen kannst, tu es sofort

• Plan Dir immer eine Folgeaufgabe ein, sobald Du eine Aufgabe abgeschlossen hast und das Thema noch nicht abgeschlossen ist

• Notiere Dir Themen, die Du an jemanden delegiert hast oder bei ihm/ihr angefragt hast mit „w:“ (=“warte auf:“), z. B. „w: Feedback zu Angebot“

• Plane In regelmäßigen Abständen Deine langfristigen Ziele und leite daraus Deine kurzfristigen Aufgaben ab

• Trenne das Abarbeiten von Aufgaben davon, die Arbeit zu organisieren (z. B. plane jeden Tag als Letztes deine Aufgaben für den nächsten Tag)

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg beim Finden Ihrer persönlichen Wiedervorlagelösung.