Kategorie-Archiv: Lean Wissen

6. April 2021

…, weil schnell und stark nicht das Gleiche sind!

Heute Morgen habe ich einen Artikel über eine neue Software gelesen, mit der niedergelassene Ärzte die Dauer eines COVID-Impfbesuches von 70 Minuten um die Hälfte reduzieren könnten. So weit, so gut. Nun endete der Artikel aber mit der Aussage, dass dadurch die Anzahl der Impfungen in den Arztpraxen deutlich gesteigert werden könne.

Merken Sie, was da nicht stimmt?

Die Verbesserung der Durchlaufzeit und die Erhöhung der Kapazität sind zwei weitgehend unabhängige Dinge. Die Durchlaufzeit ergibt sich aus der Summe der wertschöpfenden Zeiten plus der Summe der Wartezeiten. Der wichtigste Hebel zur Verbesserung der Durchlaufzeit ist die Reduzierung der Liegezeiten, d.h. der Prozess muss ins Fließen kommen.

Auf der anderen Seite ist die Kapazität eines Prozesses ausschließlich abhängig von seinem langsamsten Teilglied, was bezogen auf die Arztpraxis wohl der eigentliche Impfvorgang durch den Arzt ist. Nun stimmt es natürlich, dass sich durch eine kürzere Zeit für den Impfvorgang durch den Arzt auch die Durchlaufzeit verkürzt. Aber der Effekt ist marginal, weil die Gesamtdurchlaufzeit für den Patienten so lang ist.

Warum ich diesem Artikel die beiden Bilder hinzugefügt habe?

Weil schnell und stark nicht das Gleiche sind. Beides ist wichtig: schneller wird ein Prozess durch die Optimierung der Durchlaufzeit; „stärker“ wird ein Prozess durch eine Taktanalyse und die Aufweitung des Engpasstaktes (Stichwort: „Theory of Constraints“). Wer stärker ist, ist vielleicht auch ein wenig schneller. Aber wichtiger für „schnell“ sind vor allem andere Eigenschaften. Ein Elefant ist eben stark, aber dadurch nicht automatisch auch schnell. Ein Gepard ist schnell. Und ob er stark ist, ist dafür zweitrangig.

Wer diesen Unterschied nachvollziehen kann, hat schon eine der wichtigsten Grundlagen von Lean verstanden. Deshalb erkläre ich das in meinen Trainings immer direkt am Anfang.

15. März 2021

Campfire Prozessmanagement und Unternehmenskultur

 

Planen Sie Ihre Prozesse noch oder leben sie (die Prozesse 🙂 schon?

Spätestens seit „Agile“ sollte klar sein, dass es zwecklos ist, die Planung und Vorbereitung für Wandel bis ins Akribischste zu treiben. Es gibt einen Punkt, an dem muss die Umsetzung starten.

Aber andererseits: „Man verändert Dinge bereits dadurch, dass man sie nur betrachtet“ (Richard Feynman, glaube ich; leider finde ich das Zitate gerade nicht).

Was also hat Prozessmanagement mit Unternehmenskultur zu tun? Ist das eine ein Katalysator für das andere? Oder ist das unabhängig voneinander?

Diesen und weitere Fragen stellen wir uns in dem virtuellen Campfire „Prozessmanagement und Unternehmenskultur“ am 24.03.2021 um 14:00 Uhr mit Dr. Sven Geelhaar und mir.

Seien Sie gespannt. Und melden Sie Sich am besten gleich an.

https://zfrmz.eu/Z5fgweX9IBUm1s64b8VB

9. März 2021

Wie man ein Lean Projekt scheitern lässt

Haben Sie schon einmal ein Lean Projekt durchgeführt, beauftragt oder daran teilgenommen? Für alle Lean-Experten, -Veteranen und -Beteiligten ist hier die Liste der …

… 5 besten Dinge, um ein Lean Projekt scheitern zu lassen:

1. zu glauben, dass man ein Lean Projekt ohne das Vertrauen der Mitarbeiter machen kann
2. den Auftraggeber seine Erwartung an das Projektergebnis nicht aufschreiben lassen (ja, aufschreiben; nicht nur „sagen“ 🙂
3. ohne ein klares Mandat für das Projektteam oder den Projektleiter zu starten
4. die Erwartung zu wecken, dass Lean sofort Geld spart
5. darauf zu hoffen, dass man Lean nicht erklären muss (, weil es offensichtlich ist)

10. Februar 2021

Lean-Workshop-Teilnehmer

Haben Sie als Lean-Experte, -Coach oder Führungskraft schon einige Lean-Workshops geleitet oder an ihnen teilgenommen? Dann werden Sie bestimmt auch das Gefühl gehabt haben, dass einige Workshops sehr gut laufen und andere einfach nicht „zünden“. Das mag zum Einen an dem ausgewählten Thema oder der Moderationserfahrung des Lean-Coaches liegen. Zum anderen kann es auch an einer unpassenden Auswahl der Teilnehmer Ihres Workshop liegen.

Verschiedene Rollen der Teilnehmer

Über die Jahre, in denen ich als Lean-Trainer und -Berater mit unterschiedlichsten Unternehmen zusammengearbeitet habe, hat sich ein Standard herausgebildet, wie ich Lean Workshops am liebsten zusammensetze und als am Effektivsten ansehe. Dieser Standard basiert einerseits darauf, dass alle wichtigen Rollen abgedeckt sind und eine gute Anzahl von Teilnehmern teilnimmt.

Was macht einen effektiven Workshop aus?

Fangen wir mit dem zweiten Thema an. Was sind nun die Kriterien dafür, dass ein Workshop effektiv ist? (Workshopeffizienz ist noch mal ein anderes Thema, um deren Optimierung man sich aber erst nach der Verbesserung der Effektivität kümmern sollte.) Meiner Meinung nach ist ein Workshop dann effektiv, wenn mit seiner Hilfe konkrete Verbesserungen der Arbeitsmethode wirklich umgesetzt werden. Das „wirklich umgesetzt“ betone ich an dieser Stelle deshalb, weil alle Verbesserungen nichts wert sind, wenn sie nur vereinbart werden, aber nicht auch sofort und vor Ort umgesetzt werden. Das Verschieben der Umsetzung birgt immer die Gefahr, dass es zu Verzögerungen kommt oder schlimmstenfalls die Ergebnisse gar nicht mehr umgesetzt werden.

Zwei Macher, ein Entscheider

Aus diesem Grund benötigen wir in einem Workshop einerseits die (gewerblichen) Mitarbeiter aus dem betrachteten Bereich, um sicherzustellen, dass an den echten und wichtigen Problemen gearbeitet wird. Andererseits ist ein Entscheider wichtig, der Verzögerungen aus dem Weg räumt. Bei den gewerblichen Mitarbeitern empfiehlt es sich darüber hinaus, Mitarbeiter aus verschiedenen Unterbereichen oder von verschiedenen Arbeitsplätzen innerhalb des Bereiches auszuwählen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass Vertreter aller Stakeholdergruppen im Workshop vertreten sind. Das kann gelegentlich so weit gehen, die gemeinsame Arbeit im Workshop als Teambuildingmaßnahme zu sehen. Nach meiner Erfahrung hat sich die Teilnahme von zwei gewerblichen Mitarbeitern bewährt.

Bisher haben wir damit die drei Teilnehmer für unseren Workshop festgelegt:
– zwei gewerbliche Mitarbeiter mit verschiedenen Blickwinkeln
– eine Führungskraft, die die zu erwartetenden Maßnahmen entscheiden kann

Ein Moderator, ein Analyst

Hinzu kommt noch der Moderator zur Planung und Durchführung des Workshops sowie die letzte Rolle, die ich „Analyst“ nenne. Oft ergeben sich im Workshop Fragen, deren Beantwortung durch die Analyse von Daten verbessert werden kann. Diese Rolle ist nicht immer erforderlich; sie hilft aber, die Qualität und Geschwindigkeit des Workshops zu verbessern. Oft wird sie von einem jungen Ingenieur oder einem neuen Teammitglied ausgefüllt. Wichtig ist, dass diese Person über die Fähigkeiten und Möglichkeiten verfügt, sich die erforderlichen Daten zu beschaffen und mit Ihnen zu arbeiten.

Somit ergeben sich die folgenden 5 Rollen, die ich für Lean-/KVP-Workshops empfehle:

  • zwei Mitarbeiter
  • eine Führungskraft
  • ein Analyst
  • ein Moderator

Fünf Menschen sind ein (Lean-)Team

Insgesamt kommen wir damit auf fünf Teilnehmer, was sich aus meiner Sicht gut bewährt hat. Selbst beim (temporären) Ausfall von eins bis zwei Teilnehmern kann man bei einem mehrtägigen Workshop noch etwas Gutes erarbeiten. Da die Gruppe nicht zu groß ist, ist der Abstimmungsbedarf überschaubar. Nach meiner Erfahrung realisieren die Teilnehmer in solch einer Zusammensetzung schnell die gegenseitigen Unterstützungsmöglichkeiten und man kommt zügig in einen produktiven Arbeitsmodus.

 

Suchen Sie noch einen externen Moderator für Ihre Workshops? Sprechen Sie mich gerne an.

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2. Februar 2021

Optimierung der Besprechungslandschaft

Vor ein paar Tagen hatte ich an dieser Stelle die Vorlage „Besprechungsanalyse“ veröffentlicht und versprochen, dass es dazu noch eine komplette Methode „Besprechungsdesign“ geben wird. Dieses Versprechen löse ich hiermit ein.

Verbesserung einzelner Besprechungen

Zunächst einmal müssen wir für die Verbesserung der Besprechungslandschaft zwei Arten von Verbesserungen unterscheiden: Erstens die Verbesserung der Durchführung einzelner Besprechungen und zweitens die optimale Gestaltung der Besprechungslandschaft. Während es für das erste Thema schier unendlich viele Angebote, Tipps und Tricks im Netz gibt (siehe hier), findet man kaum konkrete Ansätze zur Optimierung der kompletten Besprechungslandschaft. Unter letzterem verstehe ich den Gesamtumfang der Besprechungen in einem Unternehmen bzw. an einem Standort.

Die beiden Ansätze „einzelne Besprechungen besser machen“ und „die Besprechungslandschaft optimieren“ sind dabei unabhängig voneinander, ergänzen sich und verstärken gegenseitig ihre positiven Effekte! Tun Sie daher am besten beides, um eine möglichst effiziente Kommunikation bei minimalem Aufwand für alle Beteiligten sicherzustellen.

Optimierung der kompletten Besprechungslandschaft

Im Folgenden geht es nun ausschließlich um die Optimierung der Besprechungslandschaft. Hierzu schlage ich die folgenden Schritte vor:

Besprechungsanalyse

1. Besprechungen AUFLISTEN (Name? wann? Teilnehmer? Dauer?) (z.B. mit Hilfe der Vorlage „Besprechungsanalyse“)
2. Besprechungen KATEGORISIEREN: Information oder Diskussion oder Entscheidung (oder Netzwerken)
3. THEMEN zuordnen: welche Themen werde heute in welchen Besprechungen behandelt?
4. INFORMATIONSFLÜSSE analysieren (z.B. mit Hilfe einer Informationsstrukturanalyse): Welche Informationen werden in welcher Besprechung benötigt oder erstellt?

Besprechungsdesign

5. STAKEHOLDERanalyse und -einbindung
6. VERANTWORTLICHKEITEN festlegen: Welche Menschen sollen für welches Thema verantwortlich sein?
7. STREICHEN: Welche Besprechungen können wegfallen (evtl. mit anderen Besprechungen verbunden werden)?
8. REIHENFOLGE der Besprechungen festlegen (in Abhängigkeit von dem Informationsfluss)
9. TEILNEHMER festlegen (je weniger desto besser)
10. UHRZEITEN/TAGE für die Besprechungen festlegen

Umbau der Besprechungslandschaft

11. Die UMSTELLUNG der Besprechungslandschaft in verschiedene Schritte gliedern
12. die REIHENFOLGE dieser Veränderungen planen
13. TERMINE für die jeweiligen Umstellungen festlegen
14. einen KOMMUNIKATIONSPLAN für die Veränderungen erstellen (bei größeren Veränderungen)
15. die erste Veränderung UMSETZEN
16. Schritt für Schritt die restlichen Veränderungen UMSETZEN

Swim Lane Darstellung

Vielleicht fragen Sie sich nun, was das Bild dieses Beitrags mit dem Thema zu tun hat? Nun, zur Visualisierung des Informationsaustausches zwischen Besprechungen wird oft ein sogenanntes Swim Lane Diagramm eingesetzt. Ähnlich wie bei einer Wertstromanalyse wird der Prozessablauf durch eine Kette von einzelnen Besprechungen dargestellt, wobei die Bahnen des Schwimmbeckens einer Abteilung oder Arbeitsgruppe entsprechen. Ich finde das ein schönes Beispiel, wie man das Problem der in sich abgeschlossenen Informationsblasen der Abteilungen darstellen kann.

Womit sollten Sie anfangen?

Welche der beiden Ansätze ist nun wichtiger: Die Verbesserung der einzelnen Besprechungen oder die Optimierung der Besprechungslandschaft? Beides ist wichtig! Aber der Ansatz und die Verantwortung hierfür unterscheiden sich. Das effiziente Durchführen einzelner Besprechungen ist ein Soft Skill, den jeder Mensch beherrschen sollte, der regelmäßig Besprechungen leitet. Grundsätzlich sollte hier Jeder seine Fähigkeiten kritisch hinterfragen und sich weiterbilden. Auch die breite Entwicklung dieses Skills im Rahmen eines Unternehmensprogramms ist denkbar.

Die Optimierung der Besprechungslandschaft hingehen ist eine Managementaufgabe, deren Entwicklung Zeit, Führung und geeignete Maßnahmen (Kommunikations- und Stakeholdermangement) benötigt. Die Umsetzung der in diesem Artikel vorgestellten Methode wird nur erfolgreich sein, wenn die Umsetzenden die erforderliche Entschlusskraft und das richtige Mandat dafür haben. Ob die Optimierung der Besprechungslandschaft nun von einer höheren Führungskraft oder von einer Stabsstelle Organisationsentwicklung getrieben wird, ist von dem jeweiligen Unternehmen abhängig. Ein hinreichendes Mandat (hier: Durchsetzungsmacht) ist in jedem Fall unabdingbar.

Gemeinsam Ihre Besprechungslandschaft optimieren

Und nun wünsche ich Ihnen viel Erfolg beim Optimieren Ihrer Besprechungslandschaft.
Ich freue mich darauf, von Ihren Erfolgen zu hören.

Falls Sie Unterstützung bei der Optimierung Ihrer Besprechungslandschaft benötigen oder Sie an einem Training teilnehmen möchten, stehe ich gerne zur Verfügung. Meine Kontaktdaten finden Sie hier.

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7. Oktober 2020

Buchvorstellung: „The Lean Toolbox“

The Lean Toolbox

The essential Guide to Lean Transformation
John Bicheno; Matthias Holweg
PICSIE Books, Buckingham, UK, 2016 (6. Auflage)

The Lean Toolbox

Warum ich dieses Buch hier vorstelle

Im Herbst 2011 war ich als Lean-Trainer in der Türkei tätig. Neben dem Fleiß und dem Engagement der türkischen Kollegen fiel mir bald auf, dass sich der Werkleiter und viele Führungskräfte bereits vor meinem Projekt intensiv mit dem Thema Lean auseinander gesetzt hatten. Mit Stolz zeigte mir der Lean Manager des Standortes sein grünes Buch, die Lean Toolbox von Bicheno/Holweg, in der alles Wichtige über das Thema Lean zu finden sei.

Nach meiner Rückkehr nach Deutschland bestellte ich gleich das grüne Taschenbuch. Seit 8 Jahren steht es nun in meinem Bücherregal und immer wieder empfehle ich es meinen Kunden als Referenzwerk zum Thema Lean.

Rezension

Die Lean Toolbox von Bicheno/Holweg ist aus meiner Sicht das beste Nachschlagewerk zu allen Themen rund um Lean Production. Auf 280 Seiten gibt es einen breiten Überblick über die Lean-Philosophie und alle wichtigen Methoden. Außerdem schlägt es drei „Lean Transformation Frameworks“ vor, mit denen Lean in Unternehmen eingeführt werden kann. Für Führungskräfte in der Produktion ist ebenfalls interessant, dass es separate Kapitel zu den Themen Strategie, Managing Change und KVP/Kaizen enthält. Weiterhin wird mit eigenen Kapiteln die Brücke geschlagen zu Qualität, SCM und Controlling. Die Auswahl an Lean-Themen ist in jeder Hinsicht umfassend.

Das Buch ist zweispaltig gesetzt und in lockerer Sprache geschrieben. Es enthält viele Checklisten und Aufzählungen, Tabellen und einfache Übersichtsgrafiken, um Zusammenhänge zu visualisieren. Aufwändige Zeichnungen oder Fotos sind nicht enthalten. Es enthält nur wenige Beispiele, aber dafür viele Querverweise auf weiterführende Literatur.

Die Lean Toolbox kann man verwenden, um sich in die wichtigsten Lean-Themen einzulesen. Vor allem aber ist es ein sehr gutes Nachschlagewerk, das keinem Produktionsleiter und -experten fehlen sollte. In Skandinavien, UK und Benelux ist es das Standardwerk vieler Hochschulen im Bereich Lean und Operational Excellence.

Schließlich ist das Buch mit einem Preis von €17 so günstig, dass sich jedes weitere Zögern eigentlich erübrigt.

Als kleiner Wermutstropfen sei genannt, dass die Lean Toolbox nur auf Englisch verfügbar ist. Wen dies nicht vom Kauf abhält, der erhält mit diesem Buch einen exzellenten Begleiter für alle Fragen rund um das Thema Lean.

28. September 2020

Einfach mehr produzieren – mit der richtigen Abtaktung

Beim Abtakten von Fertigungslinien geht es darum, für die verschiedenen Prozessschritte eines Wertstroms die Prozesstakte so zu gestalten, dass einerseits der Gesamtoutput der Fertigung maximiert wird und andererseits die Produktionssteuerung dazu passt. In Beratungsprojekten erlebe ich in der Praxis immer wieder zwei Probleme dabei:

Nettotakt ist nicht gleich Bruttotakt

Erstens werden bei der Taktanalyse zwar regelmäßig die Nettotakte der Maschinen berücksichtigt, vielleicht auch noch die Anzahl paralleler Maschinen, nicht aber der Ausschuss, die technische Verfügbarkeit und die geteilte (organisatorische) Verfügbarkeit von Maschinen, die Teil von mehreren Wertströmen sind. Das Ergebnis ist dann eine Taktanalyse, die wenig mit dem zu tun hat, was die/der Produktionsverantwortliche auf dem Shopfloor sieht. Als Konsequenz daraus wird das Ergebnis der Taktanalyse nicht akzeptiert und die Methode an sich infragegestellt.

Die Taktfolge zieht eine bestimmte Produktionssteuerung nach sich – nicht umgekehrt!

Das zweite Problem, das ich oft bei der Taktanalyse beobachte, ist ein fehlender Abgleich zwischen der Taktanalyse und der eingesetzten Produktionssteuerung. Ein geübter Industrial Engineer kann aus dem Bild einer Taktanalyse herauslesen, welche Produktionssteuerungsarten an welchen Stellen des Wertstroms eingesetzt werden sollten. Beispielsweise ergibt sich zwischen einem kurzen Takt und einem längeren Takt ein Stau, der durch eine geeignete Zuflusssteuerung begrenzt werden muss. Geschieht dies nicht (und verlässt man sich z. B. ausschließlich auf MES- oder SAP-Terminlisten), bilden sich sehr schnell „hidden Factories“ heraus, in denen die Mitarbeiter vor Ort selbst versuchen, sich irgendwie zu organisieren. Denn „das, was der Computer sagt, funktioniert eh nie“.

Vorlage Taktanalyse Screenshot

Richtig Abtakten mit einer besseren Vorlage und mehr Hintergrundwissen

Zur Lösung des ersten Problems empfehle ich, eine Vorlage für die Taktanalyse zu verwenden, die die technischen und organisatorischen Taktverluste berücksichtigt. Solch eine Vorlage finden Sie z. B. hier bei leandirekt im Vorlagenbereich.

Zur Lösung des zweiten Problems empfehle ich Ihnen, sich tiefer mit den Themen Taktanalyse und vor Allem Taktoptimierung zu beschäftigen. Das passende Training finden Sie hier:

https://www.leandirekt.de/termine/

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei, mit einfachen Mitteln mehr zu produzieren.