Zum Abschluss dieser Miniserie werde ich zusammenfassen, worauf es beim Projektmanagement in Lean-Projekten ankommt. In den ersten drei Teilen bin ich vor allem auf den (1) fachlich-formalen Projektauftrag, das (2) Risikomanagement und das (3) persönliche Wiedervorlagesystem eingegangen. Aber genügt das schon, um ein effektives Projektmanagement von Lean-Themen zu betreiben?
Aus meiner Sicht: ja! Und zwar aus zwei Gründen:
Erstens geht es beim Projektmanagement darum, mit möglichst einfachen Mitteln sicherzustellen, dass das richtige Ziel von Anfang an (–> (1) Projektauftrag) verfolgt wird und weder ungeplante Ereignisse (–> (2) Risikomanagement) noch die eigene Unorganisiertheit (–> (3) Wiedervorlagesystem) den Projektleiter davon abhalten.
Zweitens bin ich der festen Überzeugung, dass es Lean-Projekten guttut, die Lean-Prinzipien, die wir Lean-Experten selbst immer wieder einfordern, auch auf unsere eigenen Projekte anzuwenden. Als Rahmen zur Einführung von Lean hat sich die strikte Ausrichtung auf die Optimierung des Material- und Informationsflusses bewährt. Und als Verbesserungsmethode lehrt uns PDCA, immer wieder das bisher Erreichte abzusichern. Genau diese beiden Lean Prinzipien, das Im-Fluss-Bleiben (=Wiedervorlagesystem) und das Risikomanagement sind daher auch für das Projektmanagement von Lean-Projekten essentiell.
Und was ist mit Zeitplänen, Lenkungsausschüssen, Aufgabenbeschreibungen, Kostenplänen, Budget- und Terminerreichungsreporting?
Das können Sie alles machen und ich sage auch nicht, dass es schlecht ist. Einige Organisationen fordern sogar explizit, dass diese Projektsteuerungsmittel eingesetzt werden. Falls dies so ist, sollten Sie sich natürlich daran halten. Denn „Wert ist, was der Kunde bezahlt“, sagt schon eine alte Lean-Weisheit. Aber stellen Sie sich und Ihrem (externen oder internen) Kunden durchaus einmal genau diese Frage: Sind Sie bereit, für ein bestimmtes Projektsteuerungsmittel zu bezahlen? Wenn die Antwort hierauf kein klares „Ja“ ist, sollten Sie sich ernsthaft fragen, ob das Steuerungsmittel oder Dokument wirklich erforderlich ist.
Und was ist, wenn ich ein Lean-Thema/-Projekt agil steuern möchte?
Dann tun Sie es! Projektauftrag und Wiedervorlagesystem zusammen sind im Prinzip das Gleiche wie das Product Backlog bei Scrum. Und das Risikomanagement wird bei Scrum dadurch ersetzt, dass die Sprints viel kürzer aus klassische Projektphasen sind. Erfahrene Scrum Master empfehlen natürlich trotzdem ein irgendwie geartetes Risikomanagement, um nicht zu lange in die falsche Richtung zu laufen. Zwischen einem flussorientierten, minimalen Projektmananagement und einem agilen Ansatz sind die Unterschiede kleiner, als man vielleicht vermuten würde.
Zum Abschluss dieser Miniserie zum Projektmanagement von Lean-Projekten wünsche ich Ihnen viel Erfolg beim Umsetzen des Gelernten – und viel Durchhaltevermögen, immer wieder die kleinen, einfachen Lösungen ins Spiel zu bringen; sei es zum Anfassen in der Fabrik oder beim Projektmanagement. „Einfach“ lohnt sich. Bleiben Sie dran!