Archiv für den Monat: Februar 2021

10. Februar 2021

Lean-Workshop-Teilnehmer

Haben Sie als Lean-Experte, -Coach oder Führungskraft schon einige Lean-Workshops geleitet oder an ihnen teilgenommen? Dann werden Sie bestimmt auch das Gefühl gehabt haben, dass einige Workshops sehr gut laufen und andere einfach nicht „zünden“. Das mag zum Einen an dem ausgewählten Thema oder der Moderationserfahrung des Lean-Coaches liegen. Zum anderen kann es auch an einer unpassenden Auswahl der Teilnehmer Ihres Workshop liegen.

Verschiedene Rollen der Teilnehmer

Über die Jahre, in denen ich als Lean-Trainer und -Berater mit unterschiedlichsten Unternehmen zusammengearbeitet habe, hat sich ein Standard herausgebildet, wie ich Lean Workshops am liebsten zusammensetze und als am Effektivsten ansehe. Dieser Standard basiert einerseits darauf, dass alle wichtigen Rollen abgedeckt sind und eine gute Anzahl von Teilnehmern teilnimmt.

Was macht einen effektiven Workshop aus?

Fangen wir mit dem zweiten Thema an. Was sind nun die Kriterien dafür, dass ein Workshop effektiv ist? (Workshopeffizienz ist noch mal ein anderes Thema, um deren Optimierung man sich aber erst nach der Verbesserung der Effektivität kümmern sollte.) Meiner Meinung nach ist ein Workshop dann effektiv, wenn mit seiner Hilfe konkrete Verbesserungen der Arbeitsmethode wirklich umgesetzt werden. Das „wirklich umgesetzt“ betone ich an dieser Stelle deshalb, weil alle Verbesserungen nichts wert sind, wenn sie nur vereinbart werden, aber nicht auch sofort und vor Ort umgesetzt werden. Das Verschieben der Umsetzung birgt immer die Gefahr, dass es zu Verzögerungen kommt oder schlimmstenfalls die Ergebnisse gar nicht mehr umgesetzt werden.

Zwei Macher, ein Entscheider

Aus diesem Grund benötigen wir in einem Workshop einerseits die (gewerblichen) Mitarbeiter aus dem betrachteten Bereich, um sicherzustellen, dass an den echten und wichtigen Problemen gearbeitet wird. Andererseits ist ein Entscheider wichtig, der Verzögerungen aus dem Weg räumt. Bei den gewerblichen Mitarbeitern empfiehlt es sich darüber hinaus, Mitarbeiter aus verschiedenen Unterbereichen oder von verschiedenen Arbeitsplätzen innerhalb des Bereiches auszuwählen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass Vertreter aller Stakeholdergruppen im Workshop vertreten sind. Das kann gelegentlich so weit gehen, die gemeinsame Arbeit im Workshop als Teambuildingmaßnahme zu sehen. Nach meiner Erfahrung hat sich die Teilnahme von zwei gewerblichen Mitarbeitern bewährt.

Bisher haben wir damit die drei Teilnehmer für unseren Workshop festgelegt:
– zwei gewerbliche Mitarbeiter mit verschiedenen Blickwinkeln
– eine Führungskraft, die die zu erwartetenden Maßnahmen entscheiden kann

Ein Moderator, ein Analyst

Hinzu kommt noch der Moderator zur Planung und Durchführung des Workshops sowie die letzte Rolle, die ich „Analyst“ nenne. Oft ergeben sich im Workshop Fragen, deren Beantwortung durch die Analyse von Daten verbessert werden kann. Diese Rolle ist nicht immer erforderlich; sie hilft aber, die Qualität und Geschwindigkeit des Workshops zu verbessern. Oft wird sie von einem jungen Ingenieur oder einem neuen Teammitglied ausgefüllt. Wichtig ist, dass diese Person über die Fähigkeiten und Möglichkeiten verfügt, sich die erforderlichen Daten zu beschaffen und mit Ihnen zu arbeiten.

Somit ergeben sich die folgenden 5 Rollen, die ich für Lean-/KVP-Workshops empfehle:

  • zwei Mitarbeiter
  • eine Führungskraft
  • ein Analyst
  • ein Moderator

Fünf Menschen sind ein (Lean-)Team

Insgesamt kommen wir damit auf fünf Teilnehmer, was sich aus meiner Sicht gut bewährt hat. Selbst beim (temporären) Ausfall von eins bis zwei Teilnehmern kann man bei einem mehrtägigen Workshop noch etwas Gutes erarbeiten. Da die Gruppe nicht zu groß ist, ist der Abstimmungsbedarf überschaubar. Nach meiner Erfahrung realisieren die Teilnehmer in solch einer Zusammensetzung schnell die gegenseitigen Unterstützungsmöglichkeiten und man kommt zügig in einen produktiven Arbeitsmodus.

 

Suchen Sie noch einen externen Moderator für Ihre Workshops? Sprechen Sie mich gerne an.

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2. Februar 2021

Optimierung der Besprechungslandschaft

Vor ein paar Tagen hatte ich an dieser Stelle die Vorlage „Besprechungsanalyse“ veröffentlicht und versprochen, dass es dazu noch eine komplette Methode „Besprechungsdesign“ geben wird. Dieses Versprechen löse ich hiermit ein.

Verbesserung einzelner Besprechungen

Zunächst einmal müssen wir für die Verbesserung der Besprechungslandschaft zwei Arten von Verbesserungen unterscheiden: Erstens die Verbesserung der Durchführung einzelner Besprechungen und zweitens die optimale Gestaltung der Besprechungslandschaft. Während es für das erste Thema schier unendlich viele Angebote, Tipps und Tricks im Netz gibt (siehe hier), findet man kaum konkrete Ansätze zur Optimierung der kompletten Besprechungslandschaft. Unter letzterem verstehe ich den Gesamtumfang der Besprechungen in einem Unternehmen bzw. an einem Standort.

Die beiden Ansätze „einzelne Besprechungen besser machen“ und „die Besprechungslandschaft optimieren“ sind dabei unabhängig voneinander, ergänzen sich und verstärken gegenseitig ihre positiven Effekte! Tun Sie daher am besten beides, um eine möglichst effiziente Kommunikation bei minimalem Aufwand für alle Beteiligten sicherzustellen.

Optimierung der kompletten Besprechungslandschaft

Im Folgenden geht es nun ausschließlich um die Optimierung der Besprechungslandschaft. Hierzu schlage ich die folgenden Schritte vor:

Besprechungsanalyse

1. Besprechungen AUFLISTEN (Name? wann? Teilnehmer? Dauer?) (z.B. mit Hilfe der Vorlage „Besprechungsanalyse“)
2. Besprechungen KATEGORISIEREN: Information oder Diskussion oder Entscheidung (oder Netzwerken)
3. THEMEN zuordnen: welche Themen werde heute in welchen Besprechungen behandelt?
4. INFORMATIONSFLÜSSE analysieren (z.B. mit Hilfe einer Informationsstrukturanalyse): Welche Informationen werden in welcher Besprechung benötigt oder erstellt?

Besprechungsdesign

5. STAKEHOLDERanalyse und -einbindung
6. VERANTWORTLICHKEITEN festlegen: Welche Menschen sollen für welches Thema verantwortlich sein?
7. STREICHEN: Welche Besprechungen können wegfallen (evtl. mit anderen Besprechungen verbunden werden)?
8. REIHENFOLGE der Besprechungen festlegen (in Abhängigkeit von dem Informationsfluss)
9. TEILNEHMER festlegen (je weniger desto besser)
10. UHRZEITEN/TAGE für die Besprechungen festlegen

Umbau der Besprechungslandschaft

11. Die UMSTELLUNG der Besprechungslandschaft in verschiedene Schritte gliedern
12. die REIHENFOLGE dieser Veränderungen planen
13. TERMINE für die jeweiligen Umstellungen festlegen
14. einen KOMMUNIKATIONSPLAN für die Veränderungen erstellen (bei größeren Veränderungen)
15. die erste Veränderung UMSETZEN
16. Schritt für Schritt die restlichen Veränderungen UMSETZEN

Swim Lane Darstellung

Vielleicht fragen Sie sich nun, was das Bild dieses Beitrags mit dem Thema zu tun hat? Nun, zur Visualisierung des Informationsaustausches zwischen Besprechungen wird oft ein sogenanntes Swim Lane Diagramm eingesetzt. Ähnlich wie bei einer Wertstromanalyse wird der Prozessablauf durch eine Kette von einzelnen Besprechungen dargestellt, wobei die Bahnen des Schwimmbeckens einer Abteilung oder Arbeitsgruppe entsprechen. Ich finde das ein schönes Beispiel, wie man das Problem der in sich abgeschlossenen Informationsblasen der Abteilungen darstellen kann.

Womit sollten Sie anfangen?

Welche der beiden Ansätze ist nun wichtiger: Die Verbesserung der einzelnen Besprechungen oder die Optimierung der Besprechungslandschaft? Beides ist wichtig! Aber der Ansatz und die Verantwortung hierfür unterscheiden sich. Das effiziente Durchführen einzelner Besprechungen ist ein Soft Skill, den jeder Mensch beherrschen sollte, der regelmäßig Besprechungen leitet. Grundsätzlich sollte hier Jeder seine Fähigkeiten kritisch hinterfragen und sich weiterbilden. Auch die breite Entwicklung dieses Skills im Rahmen eines Unternehmensprogramms ist denkbar.

Die Optimierung der Besprechungslandschaft hingehen ist eine Managementaufgabe, deren Entwicklung Zeit, Führung und geeignete Maßnahmen (Kommunikations- und Stakeholdermangement) benötigt. Die Umsetzung der in diesem Artikel vorgestellten Methode wird nur erfolgreich sein, wenn die Umsetzenden die erforderliche Entschlusskraft und das richtige Mandat dafür haben. Ob die Optimierung der Besprechungslandschaft nun von einer höheren Führungskraft oder von einer Stabsstelle Organisationsentwicklung getrieben wird, ist von dem jeweiligen Unternehmen abhängig. Ein hinreichendes Mandat (hier: Durchsetzungsmacht) ist in jedem Fall unabdingbar.

Gemeinsam Ihre Besprechungslandschaft optimieren

Und nun wünsche ich Ihnen viel Erfolg beim Optimieren Ihrer Besprechungslandschaft.
Ich freue mich darauf, von Ihren Erfolgen zu hören.

Falls Sie Unterstützung bei der Optimierung Ihrer Besprechungslandschaft benötigen oder Sie an einem Training teilnehmen möchten, stehe ich gerne zur Verfügung. Meine Kontaktdaten finden Sie hier.

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